Ariel Yévenes Subiabre

Charlie y la Descentralización Puesta en Órbita

2012-01-05T12:22:00.000-08:00

Casi el despedir el año 2011 los chilenos nos congratulamos por la puesta en órbita, a mediados del mes de diciembre del año recién pasado, del FASat Charlie, en lo que viene a ser nuestro tercer intento de poner en órbita un satélite chileno, luego de dos fallidos intentos previos de FASat, Alfa y Bravo, el primero de 1995, que no logró separarse de un satélite madre del cual hasta hoy continuaría adosado; y el segundo, en un esfuerzo de 1998 que si bien alcanzó a orbitar de manera independiente, pronto quedó inoperante al fallar su sistema de potencia, por lo cual hoy sería basura espacial. En esta ocasión parece que las cosas evolucionan de manera diferente y Charlie, el tercer esfuerzo de nuestro país en el tema, se desenvuelve exitosamente, lo que por cierto es motivo de legítimo orgullo para nuestro país.

En medio de estos sucesos, cabe reflexionar sobre la utilidad de este nuevo instrumento de desarrollo para nuestro país. Cada instrumento de ciencia y tecnología que la humanidad ha concebido a lo largo de la historia, no ha sido juzgado sino por sus usos, más que por su valor en sí mismo. Esta idea, que presiento válida para la radiación, utilizada de manera lamentable como herramienta de muerte y también brillantemente como instrumento para dar impulso a la vida; o la pólvora, que ha abierto tantos caminos inexplorados pero que también ha sido usado como triste instrumento de destrucción, quizás nos sirve para ilustrar algunas esperanzas y desafíos que podemos asignarle a Charlie, por cierto, con efectos mucho menos dramáticos.

Habida consideración de que el satélite presentaría aplicaciones de defensa, anexo a ello no son menores las posibilidades que se abren para un amplio abanico de aplicaciones civiles, con potencial de beneficios para la agricultura, silvicultura, ordenamiento territorial, estudio de crecimiento de zonas urbanas, estudios demográficos, monitoreo de grandes obras públicas, turismo, medioambiente, entre otras que podríamos imaginar. Por cierto, ese potencial de aplicaciones hace abrigar esperanzas para un diseño de intervenciones cada vez más pertinentes y armónicas, en virtud de una disponibilidad de información más rica y abundante respecto de las especiales características y particularidades del territorio.

Ahora bien, no obstante todo ese rico potencial de aplicaciones que se nos abren, en función de esa mayor disponibilidad de información que auguramos, cabe también plantearse algunos desafíos respecto la forma y los canales por los cuales esa información se encauzará. Una particular fortaleza que presentan los sistemas de información más avanzados tiene relación con el carácter dúctil que poseen en su capacidad tanto para centralizar datos como también para difundirlos con mayor amplitud, en apoyo a la toma de decisiones.

En este sentido, si el mayor flujo de información territorial disponible continúa canalizándose en virtud de una toma de decisiones señalada por la centralización, tan característica de nuestro país, por cierto las posibilidades de aprovechar las potencialidades que ofrece Charlie serán acotadas para diseñar intervenciones cada vez más armónicas y pertinentes a la realidad de cada territorio. Por ello es que entonces asignamos un desafío adicional a la puesta en órbita de Charlie y que tiene que ver con poner un acento en la descentralización de sus beneficios de información, facilitando y abriendo la toma de decisiones de los actores en el territorio, con mayores posibilidades de lectura e interpretación pertinente de dicha información.

Bajar la información, en este caso, no sólo lo decimos de manera literal, sino que también coloquial, desde el satélite hacia los actores del territorio, abriendo y facilitando allí la toma de decisiones, en lo que puede ser un instrumento interesante, no sólo de tecnología e información, sino que también, a partir de esa información estratégica, como espacio de participación y descentralización de la toma de decisiones en cada uno de los territorios, para un desarrollo más armónico y pertinente en nuestro país.

Vinculación Industria Exportadora y Empleo en la Región del Bío Bío. Algunas Posibilidades y Ventanas de Oportunidad.

2011-12-09T08:31:00.000-08:00

Desde hace un buen tiempo a esta parte se ha comentado respecto del rezago económico productivo de la Región del Bío Bío, respecto de lo que se evidencia a nivel país. En efecto, en la región, se evidencian algunos datos que ponen en el tapete desafíos y nudos complejos. Es que efectivamente la actividad económica regional, medida a través del PIB, ha crecido en general por debajo de los promedios nacionales durante ya prácticamente dos décadas; ello ha redundado en una pérdida relativa del peso regional en el contexto de la economía nacional.

Por otro lado, aunque vinculable a lo anterior, en la región se ostentan records que complejizan el panorama económico social. El desempleo en la región aparece desde hace ya muchos periodos por encima del promedio nacional y varias comunas de la región son señaladas ya entre las comunas con mayor desempleo a escala nacional.

Lo anterior, no deja de ser paradojal cuando la Región del Bío Bío constituye a su vez un territorio fuertemente vinculado al comercio exterior y en efecto, se trata de una de las regiones más exportadoras del país, conteniendo en ella una industria exportadora puntera a escala mundial, tal como lo es el sector forestal maderero. En la práctica, parece ser que la actividad exportadora, con toda su fortaleza y competitividad internacional, no estaría mostrando un correlato e influencia suficiente en la región como para generar la cantidad de empleo suficiente, que permita derramar mayor cantidad de beneficios en el territorio.

En este sentido, algunos análisis y vinculaciones que pueden hacerse entre los datos de exportación y empleo mostrados en la región desde enero de 2010 en adelante, que pone a disposición el INE Bío Bío, dan cuenta de que la cantidad total de ocupados en la región se ha visto incrementada en alrededor de un 4,6%, en un escenario donde la incorporación de nueva fuerza de trabajo lo ha hecho en alrededor de un 18,2% en el mismo periodo. Ello contrasta con el incremento de las exportaciones en US$ FOB para el mismo periodo, del orden de un 35% y en toneladas, en el orden de un 30%. En efecto, las exportaciones post 27-F se han recuperado bastante más rápido que la generación de ocupados y que la incorporación de nueva fuerza de trabajo. Sin embargo, la región continúa ostentando los problemas de desempleo que le aquejan desde hace ya demasiado tiempo.

Respecto a la paradoja anterior, es posible intentar un par de explicaciones tentativas. Por un lado, la industria exportadora regional, en su generalidad, se encuentra señalada por la producción de commodities, donde la escala y eficiencia productiva es factor crítico de competitividad y en lo cual elemento cardinal viene a ser la automatización de procesos, cada vez menos demandantes de mano de obra. Por otro lado, puede plantearse que la región es depositaria de una industria exportadora esencialmente madura, presentando un crecimiento y potencial de derrame más lento que las actividades emergentes. En la práctica, dado que el problema es esencialmente complejo, es probable que las dos explicaciones anteriores se alimenten recursivamente entre sí.

Sin embargo, aparece otra explicación tentativa, que dice relación con el bajo grado de articulación productiva que se evidencia en la región, desaprovechándose oportunidades de desarrollo productivo y generación de empleo a través de pequeñas y medianas unidades productivas que, eslabonadas a la demanda de bienes y servicios vinculable a la gran empresa exportadora, incrementen la producción regional, junto con generar beneficios relacionados al aprovechamiento de todo el conocimiento de mercados desarrollados alrededor de la industria exportadora.

Ambos conjuntos de explicaciones requieren de intervenciones que abren distintas posibilidades de salida a la problemática del empleo y el desarrollo productivo regional. Si se trata de explicarse el problema a través las características de la industria regional de exportación, crecientemente automatizada y ya madura, la intervención ha de enfatizar en la diversificación productiva, vía que en la región se ha visto rezagada, con limitaciones a la innovación y el surgimiento de nuevas producciones. En definitiva, se trata de una vía de intervención de muy largo aliento y que lentamente habrá de generar beneficios, aunque no por ello se ha de dejar de abordar.

Por otra parte, de explorarse la segunda explicación, la vía de intervención viene a ser la exploración de actividades y demandas susceptibles de articular desde la gran empresa hacia conjuntos de pymes regionales. Constituye esta una vía donde la región poco ha avanzado pero que abriría ventanas de oportunidad para el surgimiento de nuevas actividades económicas en el territorio, vinculables a la gran industria exportadora y a su vez, permitiría aprovechar el potencial de conocimiento de mercados internacionales generado ésta última, lo que aun parece ser un espacio poco aprovechado por el sistema económico productivo regional.

Ambas son opciones que se abren en la economía regional, en miras a intervenciones sistémicas que aprovechen las potencialidades del territorio y a su vez, incrementen el derrame de beneficios en el mismo, necesario para un desarrollo productivo más acelerado de la región.

GEstión Estratégica, RSE y Medio Ambiente

2011-10-20T09:38:00.000-07:00

Considerando tanto los nuevos desafíos que han de afrontar las empresas en el escenario contemporáneo, así como también los requerimientos y posibilidades que se abren con un nuevo paradigma de gestión, aparecen dos temas de particular importancia y en los cuales se suelen afrontar nudos difíciles de desatar para la gestión empresarial.

En primer lugar, aparecen nuevas formas de abordar la temática de la sustentabilidad, sostenibilidad y medioambiente. En este sentido, las señales del entorno en general y muy particularmente de los distintos mercados señalan la importancia y el surgimiento de nuevas formas de regulación ambiental, que imponen nuevas exigencias a las empresas y que acotan su actuación. Se distinguen normativas y certificaciones ambientales de carácter internacional, que van emergiendo con inusitado vigor y que necesariamente han de incentivar a las empresas a situar su accionar medioambiental en un plano de mayor interlocución con el entorno, respecto de lo que lo que se estilaba bajo los antiguos paradigmas de control de la contaminación y explotación de recursos naturales.

Al respecto, cobra importancia la definición de una gestión empresarial que incorpore la participación ciudadana en sus procesos de control y mitigación medioambiental, toda vez que las nuevas normas emergentes incluyen aspectos de “buena vecindad” en la que la percepción ciudadana de las acciones empresariales cobra un nuevo sentido estratégico.

Dado ello, se precisa de una gestión empresarial más abierta y participativa con la ciudadanía, que no sólo implique cumplimiento de normas sino que también signifique un complejo espacio de aprendizaje conjunto, específico en el plano del medioambiente, tal que permita definir cursos de acción con consideración del entorno y las percepciones sociales.

Constituye esta una forma emergente de abordar la problemática medioambiental, por cierto más compleja que antaño pero que a su vez, internaliza en la estrategia empresarial las preocupaciones ciudadanas y la pone en un espacio de interlocución acorde a los requerimientos de normativas y certificaciones internacionales influyentes para su competitividad.

En segundo lugar, aparece la necesidad de nuevos estilos de gestión para abordar el tema de la Responsabilidad Social Empresarial, muy en boga en la actualidad. En este plano, es preciso para las empresas abordar un ámbito de interrelación social con el entorno, que implique establecer un nuevo espacio de gestión para el ejercicio de la responsabilidad social empresarial, distinguiéndose como un eslabón estratégico emergente en la competitividad actual y futura.

En este plano el desafío es no menor, pues parece imprescindible transformar la concepción de la responsabilidad social empresarial desde un nivel de altruismo, tal como se ha concebido en la generalidad de los casos, hacia un espacio de interlocución social donde la ciudadanía del entorno se articula a la producción empresarial y comienza a formar parte de las operaciones industriales en distintos niveles.

En este contexto, es de particular importancia prospectar opciones de intervención empresarial en la educación por ejemplo, de manera de influenciar positivamente el estado educacional y de capacitación con que se cuenta en el entorno y que permitan a la ciudadanía articularse a las operaciones empresariales de una manera productiva y rentable. Algo similar puede plantearse en el plano de las relaciones laborales, en lo cual es preciso establecer espacios de coordinación con colectivos de trabajadores de manera de propiciar planes de capacitación consistentes con los requerimientos competitivos y su consecuente incremento de la productividad.

Creo que este es aun un espacio relativamente inexplorado en la gestión empresarial, aunque es resaltable algunas experiencias y avances emergentes. Con todo, es un nivel de estrategia que corresponde a un espacio de orientación hacia el desarrollo social, en el cual el objetivo es incrementar la cohesión social y la validación de las operaciones empresariales en su entorno más cercano, no desde una perspectiva de aportes fiduciarios sin contrapartida hacia la ciudadanía, que como se indica anteriormente, radican en un plano de altruismo que no se relacionan con la competitividad empresarial, sino que más bien se trata del diseño de espacios de interlocución social que, incrementando el potencial productivo del entorno, insertan a la empresa en un nuevo rol de construcción competitiva, que fomenta su productividad e incrementa su potencial difusor de resultados hacia el entorno, validándola y estableciendo un buen trato recíproco entre empresa y sociedad.

Como se observa, estos dos ámbitos presionan a la empresa hacia un cambio de paradigma, más proclive a recoger la complejidad de la gestión actual, respecto de los cuales, ya en el plano operativo, presiento que resulta crucial abordar.

Requerimientos Estratégicos de Apertura Empresarial Hacia la Complejidad

2011-09-16T22:42:00.000-07:00

Reconociendo que un elemento central en la gestión contemporánea de las organizaciones dice relación con la necesidad de recoger las tendencias de cambio veloz y permanente, tomando un par de ideas relacionadas a la teoría de la complejidad, quisiera plantear en esta oportunidad un aporte relacionado a la necesidad de un nuevo paradigma.

Al respecto, Edgar Morin, en una suerte de crítica al antiguo paradigma taylorista, plantea que “en la empresa, el vicio de la concepción tayloriana del trabajo fue el de considerar al hombre únicamente como una máquina física”. De manera complementaria, señala que “la evolución del trabajo ilustra el pasaje de la unidimensionalidad a la multidimensionalidad”. En efecto, en su idea nos revela la necesidad, por tanto, de intentar un nuevo `paradigma, momento en el cual, creo, nos encontramos precisamente en un momento crucial de tránsito.

Más aun, siguiendo al mismo autor, se señala el concepto de “solidaridades vívidas” como un nuevo ingrediente de síntesis respecto de la incorporación de la complejidad en el nuevo paradigma organizacional. En este sentido, se resalta la ambigüedad de lucha, de resistencia, de colaboración, de antagonismo y de complementariedad necesaria para la complejidad organizacional y por ello las redes informales, las resistencias a la colaboración, las autonomías y hasta los desórdenes, son ingredientes necesarios a la vitalidad de las empresas.

Dado lo anterior, se nos revela la necesidad de abrir la caja negra de la gestión organizacional hacia los actores del entorno, de modo que le impriman esos nuevos ingredientes de vitalidad a la empresa. Escuchar e interlocutar en mayor medida con el entorno, implica abrir un espacio de aprendizaje compartido con nuevos actores, los que necesariamente se involucrarán con nuestras operaciones, antaño desconocidas para ellos y desarrollarán a la postre una visión crítica respecto de la gestión. Con todo, se recogen así nuevos elementos en la empresa que aprende, modernizando su gestión y haciéndola acorde a las demandas del entorno y mucho más cercana a nuevos actores sociales.

Esta necesidad de un nuevo paradigma impone un desafío no menor en términos de incrementar la capacidad de lectura de los cambios y requerimientos del entorno respecto de las empresas y el rol que juegan en el desarrollo social de donde se insertan, lo que supera una mera visión tecno productiva y económica.

En este sentido, se aprecia que los ámbitos de conversación entre el segmento empresarial y el conjunto de actores diversos que compone el entorno se ha ido ampliando, desde un ámbito de influencia muy circunscrito a los aspectos productivos y de empleo para pasar a aspectos de índole más sistémica (como la educación, la salud, el medio ambiente, el desarrollo comunitario) y que en general, exponen a las empresas a la influencia de distintas presiones, derivadas por cierto de las expectativas de los actores sociales que circulan en torno a ellas.

En este plano, por lo tanto, es preciso que las empresas abran su ámbito de acción desde lo estrictamente económico y productivo, hacia espacios de articulación público – privada que incrementen la capacidad de lectura y negociación empresarial con el entorno, en un contexto de aprendizaje y cambio social que desenvuelva la habilidad estratégica de todos los actores del desarrollo (en sentido amplio), en un marco articulado y complejo.

Por cierto, lo anterior implica el desafío de reconocer la diversidad y complejidad de intereses interactuantes en el entorno y por lo mismo, revela que se pasaría a un ámbito estratégico que implica construir socialmente cursos de acción, donde las estrategias presentan necesariamente una relativa falta de optimización para cada conjunto de actores y agentes socioproductivos pero que, en el fondo, significan la búsqueda de satisfacer parcialmente las expectativas de cada uno, en un marco estratégico de negociación y construcción social.

Nuestras empresas latinoamericanas en general, y en especial en Chile, ¿están preparadas para este desafío?... los conflictos sociales que surgen al alero de nuevas inversiones, en diversos ámbitos de actividad, parecen decirnos que no… y si así fuera el caso, ¿qué hacer entonces para abordar la tarea?... la respuesta a esto último es un desafío de estrategia contemporánea fundamental y que es preciso que los nuevos empresarios, directivos y ejecutivos recojan en espacios de discusión más amplios que los directamente económicos y productivos.

Análisis Cifras de Empleo Agosto de 2011

2011-08-31T19:41:00.002-07:00

Cumbre de las Regiones

2011-08-20T18:09:00.000-07:00

Hacia un Gran Concepción

2011-08-07T18:32:00.000-07:00

Estoy cierto que en el lenguaje cotidiano penquista se suele hablar del Gran Concepción en referencia a la conurbación, a ese espacio territorial aglutinante del conjunto de comunas que componen la Provincia de Concepción. No obstante ello, en esta instancia evoco el concepto pensando en algo un tanto diferente; más bien en cómo engrandecer nuestra ciudad de tal modo de hacer de ella precisamente un Gran Concepción.

Para lograrlo, creo que lo que se demanda de nosotros en tanto comunidad, en primera instancia, es ser capaces de construir colectivamente y hacia el futuro una visión de ciudad diferente, pensando y sobre todo creyendo, que sólo mediante el trabajo mancomunado y conjunto, actores diversos, aun con intereses en principio divergentes, somos más capaces de emprender nuevos proyectos en la ciudad o incluso, quizás menos ambiciosamente, al menos articular de un modo novedoso acciones que ya estamos cotidianamente ejecutando.

Visualizo para ello la primera condición de incrementar nuestra capacidad de articulación social, como un requisito para que el incentivo de competir por recursos y espacios siempre escasos no supere el sentido de cooperación requerido para emprender la tarea de construir un espacio esencialmente compartido, como lo es una ciudad.

En segundo lugar y producto de lo anterior, ha de surgir la necesidad de recoger la historia de nuestra ciudad. En efecto, una nueva visión del futuro no puede estar inconexa de la comprensión del pasado y por lo demás, se fortalece la sinergia de nuevos cursos de acción conjunto y el sentido de cooperación, cuando logramos recoger una identidad, en función del reconocimiento de una historia que nos es común.

No obstante, aun con la relevancia de lo anterior, esencial es contar con una base de liderazgo fuerte, capaz de concertar una visión común y articular esfuerzos de actores diversos. La innovación demanda de líderes promotores del cambio y catalizadores de visiones compartidas. Apoyar entonces el surgimiento de líderes locales, con raíces en la ciudad y que tienen su corazón en ella, es quizás el primer paso en la ruta hacia un Gran Concepción.

* Columna publicada en Diario de Concepción, edición domingo 07 de agosto de 2011.

Análisis Cifras de Empleo Julio de 2011

2011-07-29T20:55:00.000-07:00

Entorno Exigente como Incentivo a la Innovación

2011-07-29T12:11:00.000-07:00

¿Qué factores actúan como especiales motores del impulso innovador en la empresa? La respuesta a esta interrogante parece muy relevante, toda vez que se habla de cambio y de la necesidad de innovación pero muchas veces no se repara en que ello ha de tener su fundamento en algunos factores explicativos necesarios de relevar.

Al respecto, Michael Porter observa que el proceso de construcción de ventajas competitivas y la innovación de las empresas se encuentra fuertemente mediatizado por las fuerzas de mercado, donde cinco fuerzas competitivas impulsarían el proceso estratégico innovador de las empresas: rivalidad de la industria, amenaza de potenciales entrantes, amenaza de productos sustitutivos, poder de negociación con consumidores y poder de negociación con proveedores. Según sea la intensidad con que operan estas cinco fuerzas, las empresas se verán impulsadas a innovar; así, ya rescatamos que el grado de exigencia del entorno y las amenazas del mercado actúan como un aliciente poderoso para el impulso innovador de las empresas.

Es decir, es relevante entonces exponer a la empresa a una fuerte presión del mercado y la competencia y a su vez interactuar con consumidores exigentes, pues ello sería una fuente decisiva de aprendizaje en las empresas. Por cierto, en contextos económicos usualmente concentrados estas presiones resultan ser mucho menos intensas y por lo tanto, habría un elemento que no potenciaría el impulso innovador. Quizás por ello se evidencia mayor retraso relativo en algunas industrias muy concentradas, con bajo poder de negociación de clientes y escasa rivalidad de mercado.

Por otro lado, aunque derivado de lo anterior, aparece la capacidad de aprendizaje como un factor cardinal de competitividad en el escenario económico contemporáneo. En este sentido, se sostiene que el desempeño competitivo de las empresas depende directamente de la capacidad de aprendizaje y adaptación a las cambiantes condiciones tecnológicas y del mercado, siendo los más competitivos aquellos que logran innovar en procesos, productos y formas de organización. En este ámbito, Lundvall se refiere derechamente a la “economía del aprendizaje”, para dar cuenta de que, así como el conocimiento y la información parecen estar adquiriendo características de bienes perecederos, en cuanto a que lo que en un momento es información clave, en el corto plazo, es altamente probable que deje de serlo y se vuelva conocimiento obsoleto, lo que realmente es un factor crítico en la actualidad es la capacidad de adquirir información y procesarla adecuadamente para transformarla en conocimiento que permita construir nuevas competencias para la empresa.

De lo anterior, se deduce que el éxito competitivo reside en la capacidad de absorber los cambios, aprender de ellos, adaptarse al entorno y, a partir de ahí, generar nuevos cambios, provocando en definitiva la innovación y la ventaja en el mercado.

Respecto a los factores que incentivan el proceso anteriormente descrito y son determinantes en la capacidad de aprendizaje, se identifican como elementos cardinales, por una parte, la alta exposición al cambio, en relación con la mayor amplitud de agentes y actividades generadoras de complejidad en las actividades de las empresas y, por otra parte, la alta capacidad para absorber dicho cambio, en el sentido del grado y capacidad para traducirlos en estrategias concretas, por parte de las empresas. De esta forma, se vuelve a distinguir entonces, como elemento cardinal, al mercado y las presiones competitivas que éste puede generar, como aspectos especialmente incentivadores del proceso innovativo para las empresas.

Con todo, en lo expuesto se aprecia que es imperativo, en la construcción de la ventaja competitiva en el marco del escenario actual, la capacidad de innovación constante en función de la mayor exposición a entornos exigentes, donde se promueven prácticas económico productivas conducentes al cambio y al avance técnico continuo, ya sea en procesos de máxima eficiencia, como en productos con grados crecientes de singularidad y diferenciación.

En la práctica, un elemento tan básico como la apertura creciente de las operaciones empresariales hacia el entorno y la exigencia y la presión aguda que la empresa afronta y que a veces soslayamos, constituye un incentivo poderoso para la innovación y ha de formar parte de un nuevo paradigma competitivo, que exige de una gestión más compleja, abierta al entorno y que se expone decididamente a nuevas presiones y exigencias, tanto como espacio de aprendizaje así como también como aliciente competitivo.

El Tránsito hacia la Innovación Como Factor Crítico de Competitividad

2011-07-14T23:12:00.000-07:00

Desde mi perspectiva, cuando se observa el escenario económico global actual, con intercambios económicos crecientes entre diferentes economías, señala un conjunto de nuevos desafíos en la gestión estratégica de las organizaciones, marcando un cambio de rumbo notable a como se entendían las relaciones económicas y productivas de antaño. En este plano, en términos sencillos, creo que si la comprensión de las relaciones económicas de antaño podía traducirse bajo el término eficiencia, hoy el imperativo competitivo se traduce en el término innovación, como un espacio de síntesis del escenario competitivo actual.

En efecto, gran parte de la concepción en que se basaban los intercambios económicos uno podía encontrarlos en la teoría de la ventaja comparativa, la que establece que, bajo condiciones de comercio libre, resulta conveniente especializar la producción hacia aquellos bienes y servicios que se pueden producir a costos relativamente más bajos, implicando un cierto abandono de la producción de bienes en que se es relativamente menos eficiente.

En esta perspectiva, la lógica de competencia residía en un patrón de eficiencia que especializa la producción en sectores que cuentan con una adecuada dotación de inicio de factores productivos, originándose en elementos más bien de orden geográfico – espacial, ajenos a una construcción social y económica de factores, puesto que se tiende a producir aquellos bienes que utilizan de forma más intensiva los recursos en los que se cuenta con una dotación de factores relativamente abundante. Este modelo, explica entonces el patrón de especialización internacional de cada país, en función de la disponibilidad y costo relativo de recursos productivos.

Ello, hoy ha cambiado, no obstante la validez empírica que demostró un lapso muy prolongado de historia económica este plano de teoría económica clásica propuesta fundamentalmente por David Ricardo y Hecksher – Ohlin. En la actualidad se constata su contraste más fuerte con la teoría de la ventaja competitiva, la cual postula que el costo relativo de factores constituye una ventaja de orden inferior, puesto susceptible de ser reproducida o superada por la innovación.

La ventaja competitiva sostenible, de orden superior, hoy se encuentra señalada por la capacidad de ofrecer un valor superior en la producción, a la vez que singular en términos de calidad, características especiales y servicios asociados. Tal ventaja competitiva requiere de capacidades avanzadas, las que se construyen a partir de un flujo de inversiones generadoras de procesos de aprendizaje, que permiten en definitiva incrementos de productividad, que es lo que constituye en la actualidad el fundamento de la competitividad.

En este sentido, vemos como en el escenario actual, las ventajas comparativas han pasado progresivamente a constituir ventajas de orden inferior, de imitación o superación relativamente fácil, en tanto se producen avances técnicos, se acrecienta el conocimiento y se amplían los flujos de información; aspectos que impulsan la construcción de nuevos factores y cimientan una posición superior de los productores. Ello, fundamentalmente porque la perspectiva de la ventaja comparativa hace abstracción del avance tecnológico, factor cardinal en los incrementos de productividad y que lejos de hacer ineficiente la producción de nuevos bienes, ha permitido una reducción notable en sus costos de producción.

Por lo tanto, en la actualidad surge el desafío de agregar capacidad competitiva, mediante la construcción de factores de orden superior, que permitan superar el desempeño competitivo. Al respecto, Porter señala que la competitividad de las empresas está determinada centralmente por su capacidad de innovación y por lo tanto, la clave estratégica residirá en promover factores que la estimulen. En este línea, otros estudios han demostrado que la innovación, especialmente tecnológica, puede explicar patrones de comercio y comportamientos competitivos y por lo tanto, la construcción de ventajas competitivas es finalmente un acto de innovación, lo que implica avances tecnológicos, surgimiento de nuevos insumos, nuevas formas de organizar la producción, descubrimiento de nuevas demandas, aparición de nuevos potenciales de mercado y nuevos estilos de organización.

Por lo tanto, planteando que es la innovación un elemento clave del escenario competitivo contemporáneo cabe en la empresa actual, abordar el desafío de descubrir cuáles son los factores que le motivan a asumir, estratégicamente, el impulso innovador.

Reconstrucción: entre el Avance y la Expectativa

2011-06-29T10:46:00.002-07:00

Los resultados de la última Encuesta de Percepciones Políticas y Contingencia, publicada por el Centro de Estudios Corbiobío, muestra una evaluación deficiente de la población respecto del proceso de reconstrucción. En efecto, no más del 13% de los encuestados considera el proceso como muy avanzado o avanzado, frente a un 53% que lo considera poco o muy poco avanzado; a ello se suma que prácticamente el 70% de la población considera que el proceso ha demorado más tiempo del esperado.

Más allá de la objetividad que `se encuentra en el fondo de la percepción ciudadana, donde se da un efectivo retraso en el proceso de reconstrucción, reconocido por la autoridad, un elemento que resalta es la cuidadosa gestión que se ha de tener en la construcción de expectativas en torno a planes y proyectos. Al respecto, promesas sin cumplir tienden a doler más que planes que fallan, porque puede fallar, pero en lo cual no se han cifrado mayores expectativas.

En este contexto resalta que, en mirada evolutiva, la percepción de escaso avance en el proceso de reconstrucción se haya incrementado tanto desde la muestra de marzo de 2011 hasta la actual, contrastando con la estabilidad de la misma en cuanto a que ha tomado más tiempo del esperado. En efecto, porcentajes importantes de población esperaban una reconstrucción que tardaría menos y ello es parte de un mensaje de prioridad y sentido de urgencia que había calado hondo en las expectativas ciudadanas, que hoy esperan ver resultados acordes a dicha promesa. Ello forma parte de la evaluación ciudadana, que a su vez pronostica mejores resultados cuando se sinceran trabas y nudos que enfrentan los planes y se promueve una participación ciudadana más profunda en el proceso. Ello es un ingrediente que habrá de agregarse a la gestión pública para mejorar sintonía con los requerimientos y expectativas de la población.

* Columna publicada en Diario de Concepción, edición del miércoles 29 de junio de 2011.

Participación y Aprendizaje Social para la Ciudad del Futuro

2011-06-08T20:10:00.001-07:00

Los análisis del escenario de desarrollo y su proyección futura relevan conjuntos de variables que condicionan la configuración de ciudades y el desenvolvimiento de la comunidad. De ellos, la idea de cambio permanente y discontinuo, junto a la necesidad de potenciar procesos aprendizaje social, son los que con mayor intensidad determinan posibilidades de establecer una visión de desarrollo sustentable hacia el largo plazo. En efecto, la incertidumbre que generan procesos de cambio permanente y discontinuo dificulta sostener miradas de largo plazo; por otro lado, el incremento y velocidad del surgimiento de nuevos conocimientos, obligan a su actualización permanente y por ello la necesidad de incrementar la capacidad de aprendizaje social.

En este plano, es preciso comprender que el aprendizaje estratégico para el desarrollo se construye desde la base social, constituyendo una vía para consolidar una perspectiva unificada de desarrollo, que abre posibilidades a proyectos emergentes desde la base, en un patrón lógico que les otorga sentido y les imprimen fuerza y sinergia por su carácter socialmente compartido. Por otro lado, cabe comprender a la estrategia menos como una película objetiva de la realidad y más como una interpretación del mundo. Por ello, trabajar en un sistema colectivo, donde es posible construir distintas visiones a partir de apreciaciones e intereses individuales constituye ingrediente esencial para construir una capacidad de aprendizaje social permanente.

Constituir capacidad social transformadora para el desarrollo de nuestras ciudades, sobre la base de una participación social creciente y el incremento del potencial de aprendizaje, implica sostener un proceso innovativo constante, que desemboca en el mejoramiento sustentable de la calidad de vida. Por ello la relevancia de instancias participativas de reflexión estratégica.

Esta forma de proyectar el desarrollo de nuestras ciudades demanda de un nuevo liderazgo, que incorpora impulsos de cambio, los sistematiza y consolida socialmente y por ello, participar de espacios sociales de reflexión estratégica, que aportan mirada sistémica sobre la ciudad, es hoy tan relevante para la innovación y el aprendizaje social, continuo y permanente.

Ciudades Sustentables

2011-06-07T22:09:00.000-07:00

Articulación Empresa y Ciudadanía: Negociación, Compensaciones y Proyectos de Inversión.

2011-05-13T23:04:00.001-07:00

Si bien el tema del pago de compensaciones en el contexto del desarrollo de inversiones, especialmente en aquellas de gran tamaño y que presentan impactos, especialmente en el plano ambiental, cultural y social, ha ido emergiendo con mucho ímpetu, especialmente en los últimos años, en mi opinión, ha de ser un tema que se aborde con perspectiva de paulatino aprendizaje social y en el marco de relevar antes la importancia de la participación ciudadana y la articulación empresa, ciudadanía y estado en una óptica compleja, relevante para el desarrollo.

En este sentido, es preciso comprender que el pago de compensaciones constituye sólo un instrumento, interesante y posible, pero que ha de surgir como unió más, dentro de un abanico de opciones que se deben explorar y aprender socialmente, en una relación estrecha entre empresa y ciudadanía, en la cual es necesario avanzar, pues aun constituye un espacio embrionario y en muchos ámbitos aun inexplorado en las relaciones sociales para el desarrollo en Chile.

En este plano, lo relevante es abrir la gestión empresarial a la ciudadanía, y también ésta abrirse a la gestión empresarial, de manera tal que sobre la base del aprendizaje y conocimiento mutuo se puedan establecer procesos de negociación estratégicos, que permitan construir consensos en el desarrollo de inversiones y a la postre recoger las expectativas, preocupaciones e intereses diversos que surgen en su contexto.

Ello exige aprender que en la realidad, en el desarrollo de inversiones que buscan de verdad recoger también la óptica ciudadana, no es posible formular y aplicar soluciones óptimas, por mucho que técnicamente sean las más adecuadas. Ello es así porque la eficiencia que busca imprimirse en los proyectos no necesariamente constituye la eficiencia social y por lo tanto, no será la eficiencia del sistema. Apuntar entonces a explorar lo socialmente óptimo es un paso previo en la definición de las características específicas de cada proyecto, necesario más aun no suficiente para generar el éxito de inversiones y ello ha de estar antes de definir si es preciso, necesario y suficiente pagar compensaciones.

Este proceso de aprendizaje social en la articulación entre empresa y ciudadanía, debe ser capaz entonces de reconocer e internalizar la existencia de intereses diversos y por lo tanto, acepta que es imposible formular y aplicar soluciones estrictamente óptimas desde el punto de vista técnico y ello, aun cuando quizás se tenga que asumir ciertas ineficiencias y distorsiones en los proyectos, tal como en su génesis fueron concebidos.

Prospectiva y Estrategia en el Escenario Contemporáneo

2010-12-28T09:03:00.002-08:00

En un escenario competitivo caracterizado por el cambio veloz, permanente, discontinuo y divergente es preciso abordar la importancia y la renovada vigencia que cobra la estrategia y el análisis del largo plazo sobre la gestión de las organizaciones y la toma de decisiones.

En "Prospectiva y Estrategia en el Escenario Contemporáneo", busco proponer a la prospectiva como una herramienta de gestión sistémica e integradora, que permite de un modo eficiente y eficaz gestionar los procesos estratégicos de cambio organizacional en el escenario competitivo contemporáneo.

Pueden acceder a la publicación en extenso aquí.

Seminario: Respuesta a la Emergencia y Recuperación Post Desastre en el Nivel Local

2010-11-25T17:10:00.000-08:00

La Estrategia como Respuesta a las Presión del Entorno

2010-10-06T20:08:00.000-07:00

En ocasiones, la estrategia surge como un proceso donde la organización se configura a partir de una serie de acciones reactivas a las fuerzas de su entorno. Así, estratégicamente hablando, la empresa ejecuta acciones para adaptarse a las presiones del entorno o bien, resulta expulsada por este, perdiendo ventajas y rezagándose de los procesos competitivos que se generan en el mercado.

Las premisas presentes en esta perspectiva serían tal que:

En primer lugar, se reconoce en el entorno al actor principal en el proceso de definición de la estrategia. De su adecuada lectura surgirán la serie de respuestas estratégicas que posicionarán y otorgarán viabilidad y sostenibilidad a la empresa y la estrategia, en el marco de los requerimientos del mercado.
Por lo tanto, la estrategia surge como una respuesta organizacional al entorno, de manera de adaptarse a los cambios y evitar la expulsión y el rezago competitivo.
En definitiva, se demanda de una adecuada capacidad de lectura, tanto del entorno como de las bases competitivas de la empresa, de manera de generar y construir la capacidad de adaptación requerida, aprovechando oportunidades de mercado sobre la base de una construcción con sentido competitivo de las potencialidades organizacionales.

Visto así, se aprecia que el abordaje de la estrategia desde esta perspectiva, deja un amplio espacio de maniobra puesto que no considera la premeditación de las acciones estratégicas. Más bien, se trata de una visión donde la existencia de la estrategia estará determinada por las especiales condiciones del entorno para su configuración y consolidación, aceptando que el entorno y fundamentalmente el mercado, en tanto espacio cambiante y complejo, abre matices que invitan a la creatividad en el desarrollo de la estrategia.

No obstante la importancia de lo anterior, bajo esta perspectiva es crítico el tema de definir adecuadamente el entorno que contextualiza a la estrategia, toda vez que en teoría presenta dimensiones abstractas y no claramente delimitadas.

En este sentido, es preciso preguntarse ¿cuál o cuáles son los entornos que enfrenta la empresa?, toda vez que es difícil que una empresa enfrente un solo entorno y que sea un solo mercado o sector industrial, estrictamente acotado, el que contextualice su accionar. En efecto, las estrategias empresariales se encuentran determinadas por el cruce de conjuntos de cadenas de valor de proveedores, clientes, servicios conexos, instituciones diversas y por lo tanto, se vuelve complejo definir cuál es el entorno al que la empresa debe responder.

Por lo mismo, parece arriesgado el asumir la estrategia desde una perspectiva tan genérica, aunque su potencial de aplicación y de respuestas adaptativas presenta también un amplio potencial de desarrollo para la empresa.

La Dependencia de los Líderes en los Procesos de Innovación

2010-09-14T18:38:00.001-07:00

La problemática a la que se hace referencia en esta ocasión es aquella en la cual la estrategia es vista como un proceso visionario, que concentra el proceso de formación de estrategia en una nueva visión de futuro como concepto central. En este caso, se concibe la visión como especie de imagen más que un plan completamente articulado, por lo que abre amplios espacios de flexibilidad estratégica.

En el fondo, bajo esta perspectiva, la estrategia empresarial reside esencialmente en imaginar y hacer cosas nuevas o de un modo nuevo las que ya se están haciendo o bien, prospectar nuevas combinaciones entre las acciones que cotidianamente se vienen ejecutando. Dado ello, en la estrategia empresarial para el cambio, se ve la condición empresarial como sinónimo de asumir riesgo y manejar adecuada y pertinentemente la incertidumbre.

En lo expuesto, no obstante, se observa que una cosa diferente es imaginar la visión de futuro y otra distinta es contar con la adecuada capacidad de ejecución para llevarla a cabo.

En efecto, una visión de futuro, por innovadora, disruptiva y revolucionaria que sea, sólo es una visión, que requiere luego de una fuerte dosis de capacidad operativa y esfuerzo organizacional para llevarla adelante. Y en ello, el problema principal viene siendo la necesidad de contar con líderes lo suficientemente dotados de un conjunto de aptitudes para emprender la tarea de conducir con claridad y espíritu de superación y transformación a la organización, hacia el nuevo estadio de desarrollo, anhelado en función del nuevo modelo de negocios visualizado.

Ello supone un conjunto de condicionantes:

Una buena visión del futuro requiere una buena comprensión del pasado. En efecto, quien no reconoce su pasado está expuesto a cometer los mismos errores en el futuro. Por otra parte, es imposible pensar en que las organizaciones, cada vez que emprenden un proceso de innovación, se transformarán por completo, haciendo abstracción de su pasado. En la práctica, las organización es un “ser viviente”, que tiene memoria y que en la gran mayoría de las veces, no logra abstraerse del todo de sus ataduras del pasado.
Por lo expuesto en el punto anterior, más que imaginar mundos absolutamente disruptivos, no porque no sea lo ideal, sino porque es un extremo, lo ideal sería visualizar una imagen general de futuro a partir de lo que somos. Nadie puede olvidar lo que se ha construido hasta hoy, pero ello no implica que no se pueda construir un estado diferente hacia el futuro. En efecto, el punto de partida es un presente efectivo y concreto que se ha construido a partir de una historia, que no es posible borrarla de un plumazo, a pesar de los deseos que se tengan de construir un mundo totalmente nuevo, en función de modelos de negocios e innovaciones revolucionarias . Quizás por ello es que los más exitosos, en el mundo actual, sean los nuevos entrantes… ellos no traen pesadas historias organizacionales a cuestas y efectivamente para ellos todo es nuevo. Pero esa novedad de hoy, inevitablemente, será su historia organizacional del mañana, con todas sus ataduras y potencialidades.
Se supone que junto con la visión de futuro es preciso construir nuevas formas y cursos de acción, creativos, para la nueva imagen que busca construirse. Esto supone encontrarse comúnmente con un sinnúmero de ataduras residentes en la trama burocrática y de control de la organización y por lo tanto, es requisito contar con una dosis fuerte de liderazgo, capaz de romper estas ataduras y encaminar la organización hacia un nuevo estadio de desarrollo.

Dado lo expuesto, las premisas sobre las cuales se asienta esta forma de comprender la estrategia dice relación con la fuerte dependencia de los líderes en los procesos de transformación organizacional, tal que:

La estrategia reside en la mente de los líderes que, con orientación a largo plazo, visualizan el futuro.
El proceso de formación de estrategia está arraigado en la experiencia y la intuición de los líderes.
Los líderes promueven la visión, manteniendo un estrecho control sobre la aplicación, de modo de poder reformular flexiblemente, aspectos específicos según las necesidades.

Por cierto, tal como se ha descrito, la creación de estrategias aparece muy ligada a un conjunto acotado de actores; así también, ante dificultades, surge la necesidad de encontrar líderes, primeros movedores que generen nuevas formas de visualizar el futuro. La pregunta de fondo es ¿qué pasa con la organización cuando estos líderes ya no están?

Así, la toma de decisiones en estrategia y operaciones cae en manos de pocos actores, que deben presentar un completo conocimiento organizacional, en un marco de flexibilidad, sin perder de vista la estrategia.

Dado lo anterior, como enfoque, es riesgoso, ya que es posible caer en el voluntarismo de ese conjunto acotado de actores, los que sin embargo, aportan el beneficio de actuar como catalizadores de una clara visión compartida para la organización, impulsando acciones mediante un liderazgo enérgico y una visión fértil, que establece una orientación y construye nuevos espacios estratégicos.

¿De qué se Trata el Problema de la Competitividad?: Productividad e Innovación.

2010-09-07T09:05:00.000-07:00

El escenario económico global de la actualidad, revela la existencia de intercambios económicos crecientes, multivariados y en ocasiones sin orden aparente. Este contexto es en el fondo, la presión transformadora de las reglas de negocios en el escenario actual. En efecto, durante largos periodos la lógica de los mercados residió en el eficiencia operativa y en un patrón de eficiencia que implicaba especializar la producción en bienes y servicios en los cuales se contaba con una adecuada dotación de inicio de factores. Esta lógica explica patrones de especialización de la producción fundamentalmente en función de la disponibilidad y costo relativo de factores productivos, tales como mano de obra barata (y muchas veces sin especialización vinculable), acceder a costos de energía más bajos, reducir costos en materia prima, entre otros aspectos comunes en la gran industria gestada al alero de la revolución industrial.

No obstante que la lógica descrita con anterioridad demostró empíricamente su validez, generando décadas de crecimiento económico sin precedentes en la historia seguida hasta los albores de la revolución microelectrónica, ha sido esta misma última revolución la que ha trastocado los cimientos de ésta lógica de negocios, en todo caso para bien, dan cuenta hoy de saltos cualitativos en los niveles de producción y bienestar, especialmente en las naciones que han sido capaces de subirse al carro del proceso.

En el escenario competitivo contemporáneo el contraste entre la nueva lógica de negocios y la antigua forma de competir es notable. En efecto, en la actualidad, el costo relativo de factores constituye una ventaja de orden inferior, susceptible de ser reproducida o superada por la innovación y por lo tanto, la verdadera ventaja competitiva, más sostenible y de orden superior, se encuentra ligada a la diferenciación, entendida como la capacidad de ofrecer un valor superior en la producción, a la vez que singular en términos de calidad, características especiales y servicios asociados.

Este tipo de ventaja competitiva requiere de capacidades avanzadas, las que se construyen fundamentalmente a partir de un flujo constante de inversiones generadoras de procesos de aprendizaje, que permiten en definitiva incrementos de productividad, que es lo que constituye en definitiva la base de la competitividad.

Quedan así dos tipos de mercados, que en el lenguaje de Gary Hamel serían aquellos relacionados a la vieja guardia y la vanguardia. Unos caracterizados por una competitividad determinada por el costo de factores y otros, determinados por la capacidad de diferenciación e innovación, explicada por el flujo de inversiones y sus procesos de aprendizaje vinculables.

Respecto a los dos, se observa que, bajo el escenario actual, las ventajas comparativas han pasado progresivamente a constituir ventajas de orden inferior, de imitación o superación relativamente fácil, en tanto se producen avances técnicos, se acrecienta el conocimiento y se amplían los flujos de información; aspectos que impulsan la construcción de nuevos factores y cimientan una posición superior de las empresas. Ello, fundamentalmente porque la perspectiva de la “vieja guardia”, tan ocupada de la eficiencia operativa, suele hacer abstracción del avance tecnológico, factor cardinal en los incrementos de productividad evidenciados bajo el nuevo escenario y que lejos de hacer ineficiente la producción de nuevos bienes, precisamente ha permitido una reducción notable en sus costos de producción y por lo mismo, ha superado con creces la mera eficiencia en la producción, como factor cardinal de competitividad.

Así, dada la transformación de los fundamentos del mercado, surge el desafío de agregar capacidad competitiva, mediante la construcción de factores de orden superior, que permitan superar el desempeño competitivo, mediante el establecimiento de aspectos diferenciadores que se puedan sostener, brindando un mayor valor a la producción, a la vez que singular en términos de su calidad. En la práctica, se traduce en una rentabilidad superior, derivada a la larga de una mayor productividad.

Ahora bien, ¿donde reside la fuente clave de la ventaja competitiva y el incremento sostenido de productividad? Al respecto, la competitividad de las empresas está determinada centralmente por su capacidad de innovación y por lo tanto, la clave estratégica residirá en promover factores que la estimulen. De esto, diversos estudios han demostrado que la innovación, especialmente tecnológica, puede explicar patrones de mercado y comportamientos competitivos; sobre esto es que se postula que la construcción de ventajas competitivas en las empresas es finalmente un acto de innovación, incluyéndose en esto avances tecnológicos, surgimiento de nuevos insumos, nuevas formas de organizar la producción, descubrimiento de nuevas demandas, aparición de nuevos potenciales de mercado y nuevos estilos de comercialización. En el fondo, nuevos modelos de negocios.

Al respecto, Schumpeter plantea que el empresario es el actor central de la economía y la innovación constituye su fuerza motriz, donde el desarrollo económico productivo es un proceso que se produce en sucesivas olas de invención, innovación y destrucción creativa. Así, los avances tecnológicos e innovaciones se producen dadas las actividades de empresarios y empresas altamente capacitadas, estratégicamente activas en amplios procesos de investigación y desarrollo.

En este plano, cabe interrogarse entonces qué factores motivan a empresarios y empresas a asumir, estratégicamente, el impulso innovador. En este sentido, el proceso de construcción de ventajas competitivas y la innovación de las empresas se encuentra fuertemente mediatizado por las fuerzas de mercado, donde cinco fuerzas competitivas impulsarían el proceso estratégico innovador de las empresas: rivalidad de la industria, amenaza de potenciales entrantes, amenaza de productos sustitutivos, poder de negociación con consumidores y poder de negociación con proveedores. Según sea la intensidad con que operan estas cinco fuerzas, las empresas se verán impulsadas a innovar; así, el grado de exigencia del entorno y las amenazas del mercado actúan como un aliciente poderoso para el impulso innovador de las empresas. Es decir, son la presión del mercado y las exigencias de los consumidores las que generan aprendizaje en las empresas.

Por otro lado, aparece la capacidad de aprendizaje como un factor cardinal de competitividad en el escenario económico contemporáneo. Al respecto, se sostiene que el desempeño competitivo de las empresas y los territorios contenedores de ellas, depende directamente de la capacidad de aprendizaje y adaptación a las cambiantes condiciones tecnológicas y del mercado, siendo los más competitivos aquellos que logran innovar en procesos, productos y formas de organización, de manera simultánea.

En este plano, se refiere actualmente a la “economía del aprendizaje”, para dar cuenta de que, así como el conocimiento y la información parecen estar adquiriendo características de bienes perecederos, en cuanto a que lo que en un momento es información clave, en el corto plazo, es altamente probable que deje de serlo y se vuelva conocimiento obsoleto, lo que realmente es un factor crítico en la actualidad es la capacidad de adquirir información y procesarla adecuadamente para transformarla en conocimiento que permita construir nuevas competencias para la empresa. Por lo tanto, el éxito competitivo reside en la capacidad de absorber los cambios, aprender de ellos, adaptarse al entorno y, a partir de ahí, generar nuevos cambios, provocando en definitiva la innovación.

Respecto a los factores que incentivan el proceso anteriormente descrito y son determinantes en la capacidad de aprendizaje, se identifican como elementos cardinales, por una parte, la alta exposición al cambio, en relación con la mayor amplitud de agentes y actividades generadoras de complejidad en las actividades de las empresas y, por otra parte, la alta capacidad de absorber el cambio, en el sentido del grado y capacidad para traducirlos en estrategias concretas, por parte de las empresas. De esta forma, se vuelve a distinguir entonces, como elemento cardinal, al mercado y las presiones competitivas que éste puede generar, como aspectos especialmente impulsores del proceso de innovación en las empresas.

Con todo, de lo analizado se aprecia que es imperativo, en la construcción de la ventaja competitiva en el marco del escenario actual, la capacidad de innovación constante, que se deriva de los incentivos y estrategias empresariales que promueven prácticas económico productivas conducentes al cambio y al avance técnico continuo, ya sea en procesos de máxima eficiencia, como en productos con grados crecientes de singularidad y diferenciación; de esta forma parece construirse, en la actualidad, una ventaja competitiva duradera, sostenible e inimitable, residiendo en ello la posibilidad de generar dosis crecientes de valor y construir en definitiva posiciones competitivas superiores y sostenibles bajo el nuevo escenario competitivo global.

Limitaciones del Comodity en las Estrategias de Creación de Valor

2010-08-28T10:21:00.000-07:00

Cuando se aprecian las opciones de agregación de valor en la producción se aprecian las dificultades que las industrias de commodities y la producción de materias primas a granel tienen para implementar la generación de valor y la diferenciación. Para observar ello, basta con exponer un ejemplo típico de commodity, como el petróleo; en este caso, basándose en una calidad mínima estándar, no se hace diferencia entre el petróleo extraído desde un pozo u otro.

Ejemplos de éste tipo abundan en la economía y son industrias que proliferan especialmente en los países con menor grado de desarrollo relativo, tales como las naciones latinoamericanas, donde Chile no es la excepción, con industrias fundamentalmente extractoras de recursos naturales o bien productoras de bienes basados en recursos naturales, con muy escaso grado de agregación de valor. En definitiva, economías especializadas en la producción de comodity.

El punto de fondo es que en éste campo competitivo no hay mucho margen para la diferenciación y la adaptación de los productos mediante la co-creación de valor. En efecto, los productos comodity no se diferencian pues la mayoría de las veces no generan un valor adicional al cliente y por lo tanto, el cliente no será proclive a pagar un precio superior por una diferenciación que operativamente hablando resultará irrelevante. El resultado es una producción que compite exclusivamente en función del precio y en este caso, entonces ¿es posible la co-creación de valor cuando el principal incentivo competitivo es el precio?

En el tipo de industria descrito, cuando todo el incentivo competitivo se focaliza en el precio, lo fundamental pasa a ser la eficiencia operativa y en éste caso la pregunta es ¿cómo puede hacerse posible la co-creación de valor cuando lo relevante está en los procesos internos de la compañía?

La respuesta a la interrogante planteada exige de un análisis cuidadoso de las opciones estratégicas que se le presentan a la empresa al momento de abrir sus operaciones hacia el entorno, interlocutando en mayor medida y de manera muy estrecha con proveedores, clientes, grupos de interés.

Ya no existiría la caja negra de procesos cerrados a la comunidad, donde impera el “secreto industrial” sino que se exigiría de plano la apertura total de los procesos empresariales hacia el entorno. Surge entonces la pregunta final… ¿nuestras empresas, en Latinoamérica en general y Chile en particular, estarán preparadas para el desafío que ello implica?.

Producción en Masa Adaptada a las Necesidades del Cliente… ¿Paradigma de la Generación de Valor?

2010-08-23T17:59:00.000-07:00

El objetivo último del proceso de co-creación de valor son los consumidores, los usuarios y las características del contexto en el cual el producto será utilizado. El proceso busca crear o adaptar productos y elementos de uso cotidiano o específico de manera que se adapten a las características de las personas que los van a usar. Es decir, es una forma de concebir la generación de valor en el producto pero no desde él y en una perspectiva transversal, que sirva a conjuntos amplios (segmentos) de consumidores, sino que más bien desde los usuarios de dicho producto.

El punto es que en el diseño de los productos la idea de fondo que se persigue es que éstos sean eficientes en su uso, seguros, que contribuyan a mejorar la productividad, entre otras tantas características. En otras palabras, se busca generar calidad, entendida como la capacidad de los productos de cumplir la función para la cual son creados.

Bajo esta perspectiva y siendo funcional a la esencia de la co-creación de valor, ningún producto o servicio de naturaleza industrial (entendido como producción en masa) tiene la capacidad de adaptarse en totalidad a las necesidades específicas de cada cliente, ya que ello dependerá de la interacción con el consumidor y ello es un ámbito que en muchos aspectos tiende a escapar a la producción industrial, siendo más bien una características central de la producción de escala artesanal.

Ahora bien, comprendiendo que lo importante de adaptar la construcción de valor en la producción a las necesidades de los consumidores, haciéndolos partícipes en la misma generación de valor y creando valor en conjunto, la pregunta que cabe hacerse es si esta opción, de tan alto grado de adaptación a los requerimientos del cliente, es susceptible de realizarse en procesos industrializados de producción en masa o bien, si son posibilidades que sólo quedan restringidas a aquellos espacios de producción altamente diferenciada, con costos superiores y donde los consumidores están dispuestos a pagar precios mayores, en virtud de la distinción y diferenciación.

Desde la microeconomía, sabido es que las economías de escala son un poderoso proceso a través del cual los costos unitarios de producción disminuyen al aumentar la cantidad de unidades producidas. El punto es que ellas sólo han de aprovecharse eficientemente en la medida de que la producción cuenta con algún grado de estandarización, cosa bastante difícil de realizar cuando de lo que se trata es de alcanzar en los productos y servicios grados crecientes de capacidad de adaptación a los requerimientos del cliente.

En la práctica, la disyuntiva expuesta se traduce en un par de preguntas de orden metodológico, que es preciso resolver antes de entrar de lleno en la co-creación de valor, y que dice relación con ¿co-creación de valor para todo tipo de producto y/o mercado? o bien, ¿sólo es posible pensarla para productos y servicios muy específicos de dosis crecientes de diferenciación y con mercados de consumidores de alto poder adquisitivo, capaces de pagar por ser partícipes del proceso de co-creación de valor y adaptación de productos a sus específicos requerimientos?

Así, siguiendo lo delineado por Porter en el marco de las estrategias genéricas, podría plantearse dicha pregunta metodológica con un trasfondo de mayor grado de generalización, ¿la co-creación de valor es igualmente aplicable en estrategias de liderazgo en costos y en estrategias de diferenciación?, ¿qué requerimientos específicos para cada caso han de abordarse para que la co-creación de valor tenga sentido tanto en costos como en diferenciación?

Las anteriores, son preguntas no menores. Quizás, implícitamente la respuesta reside en el tipo de ejemplos con los cuales se suele graficar la idea de la co-creación de valor, en general relacionados a industrias con alto grado de diferenciación y en las cuales los clientes están dispuestos a pagar por dicha diferenciación. La eficiencia por tanto y los costos asociados a la estrategia de co-creación de valor, continúa siendo un flanco abierto, objeto de debate y posible línea de investigación en el escenario económico productivo chileno y latinoamericano, señalado por la producción de comoditties, con productos estandarizados, de bajo valor agregado y y producción automatizada. .

Herramientas para Incrementar la Innovación Tecnológica

2010-08-21T20:47:00.000-07:00

En "Herramientas para Incrementar la Innovación Tecnológica de Productos en Latinoamérica", el autor da da recomendaciones de herramientas avanzadas de innovación tecnológica de productos, que pueden revertir el bajo desempeño de la región en comparación con otras áreas geográficas, al ser incorporadas a los procesos de las empresas latinoamericanas.

Se señala que estas herramientas han logrado a nivel internacional mejorar los tiempos de generación de nuevos productos y garantizar la incorporación prioritaria de las necesidades del cliente a todos los procesos de generación de nuevos productos en la empresa.

Lo sugiero como un artículo interesante que expone diversas herramientas aplicables a la gestión empresarial actual para el desarrollo de la innovación.

Acceda al artículo completo aquí.

Aplicaciones Microelectrónicas e Interacción Cliente - Empresa

2010-08-16T18:06:00.000-07:00

Aunque las nuevas aplicaciones microelectrónicas y tecnologías de comunicaciones presentan un amplio abanico de posibilidades para que el consumidor participe en mayor medida en la producción de su bien o servicio de consumo, también cabe la duda si éstas posibilidades han de ser aplicables a todo tipo de industrias.

En primer lugar, cabe la duda respecto de su propio potencial de utilización. En éste plano, el punto de conflicto es la forma en que las empresas han de asegurarse de que el diseño de las aplicaciones tecnológicas sean tanto lógicas como fáciles de usar, permitiendo que la utilización de las aplicaciones sean tan cómodas y eficientes que los clientes efectivamente decidan interactuar con ellas para generar valor.

En este sentido, ¿que tanto grado de simplicidad es posible agregar a las aplicaciones tecnológicas y que a su vez aseguren que tengan sentido de agregación de valor? La respuesta a ello pone en primer lugar no sólo el tema de la tecnología propiamente tal, sino que también las posibilidades reales de consumidores lo suficientemente educados y formados en el plano de la utilización tecnológica.

Se espera que las tecnologías capaces de hacer interactuar al cliente con perspectiva de agregación de valor, cuenten con ciertos grados de complejidad para la cual ciertos segmentos de clientes no están del todo preparados para su eficiente y eficaz utilización. Evidentemente, ello es un tema que cabe analizar en profundidad, antes de entrar en el propio terreno de la co-creación de valor con el cliente.

En segundo lugar, se tiene el tema de la funcionalidad real de los sistemas. ¿Qué tan preparadas se encuentran las empresas para identificar y aislar previamente los problemas de funcionalidad de las tecnologías de co-creación de valor con el cliente?

En éste sentido, por ejemplo, en muchos casos se observa que los tiempos de respuesta superan los estándares de mínima calidad de servicio, transformando la experiencia del cliente, más que en un espacio de agregación de valor, en un espacio de frustración y pérdida de eficiencia. Frente a limitaciones de funcionalidad como la descrita, no sería extraño que el cliente abandone la experiencia, llegando en definitiva no sólo al fracaso de la co-creación de valor sino que también a la pérdida de competitividad de la empresa.

Algo similar puede darse en caso de instrucciones equivocadas o no del todo claras por parte del propio cliente usuario, que hagan de su experiencia un completo fracaso. En éste plano, el tema no es solucionar los problemas una vez ocurridos sino que de contar con la capacidad de adelantarlos en el pronóstico y solución ¿están las empresas preparadas para este desafío?, esa respuesta demanda de un análisis previo antes de entrar en el campo de la co-creación de valor.

Finalmente, ¿cuál es la capacidad tecnológica real con que debe contarse de tal forma de no sobredotar al sistema pero tampoco, cosa más grave, de no subdotarlo? En mercados que van en crecimiento, aun resulta complejo pronosticar cual debiera ser la capacidad tecnológica real de un sistema que haga interactuar al cliente con la empresa. En el mejor de los casos, la capacidad tecnológica puede ser sobreestimada para un mercado mucho mayor que el realmente demandante.

Si ello es así, el problema radica en la pérdida de potencial de crecimiento e ineficiencias de inversión por sobrecapacidad. Por el otro lado, en el peor de los casos, el sistema puede ser subestimado para la cantidad de demanda y aquí, el riesgo de saturación del sistema transformará la experiencia del cliente en un fracaso consumado. Con todo, en cualquiera de las dos situaciones, hay una pérdida efectiva de competitividad de la empresa y por ello responder a la pregunta planteada es un espacio analítico previo a la entrada en vigor de la co-creación de valor.

En la práctica, si el objetivo de fondo es buscar la co-creación de valor incorporando la experiencia del consumidor y así generar mayores niveles de satisfacción, resulta crítico responder las preguntas antes señaladas, de manera de contar con la seguridad de que las aplicaciones tecnológicas y los sistemas serán capaces de funcionar tal como los consumidores lo esperan.

Carácter Inimitable de la Innovación y la Competitividad

2010-08-13T15:49:00.000-07:00

La competitividad, para que sea sostenible, requiere la intervención sistémica en múltiples ámbitos de gestión, de tal modo de otorgar al sistema productivo un carácter difícil de imitar por los competidores.

Algo similar pasa con la innovacioón, tal como se expone en la breve pero muy interesante exposición del siguiente video.

Clusters y Concentración Geográfica de Empresas

2010-08-11T18:43:00.000-07:00

El concepto de “cluster” pone el acento en la cercanía geográfica y la densidad de las articulaciones productivas. Surge de la interrogante de por qué en algunos territorios se evidencia un mayor avance en la construcción competitiva, existiendo tantas empresas de alto nivel competitivo, mientras que en otros territorios el proceso se muestra rezagado y el surgimiento de empresas competitivas se ha visto coartado. Al respecto, es usual observar que muchas empresas exitosas suelen encontrarse en un mismo territorio.

De partida, es conveniente precisar que como concepto, “cluster” no presenta una traducción al español definida. Se suele hacer referencia de diversas maneras, a través de conceptos como “Complejos Productivos”, “Agrupamientos Industriales”, “Distritos Industriales”, “Agrupaciones Locales”, “Trama Productiva” y, en el marco de una traducción de carácter más literal, aparecen conceptos tales como “Aglomeración”, “Racimo” y/o “Enjambre”. Con todo, se puede comprender el cluster como una aglomeración de empresas que comparten y construyen ventajas competitivas colectivas. Es decir, se entiende en el plano de la concentración geográfica de empresas y agentes, en conjunto con los vínculos que entre ellas pueden generarse, de forma que colaboran en la construcción de ventajas competitivas.

Dice relación con la forma en que las empresas se organizan para crear valor; en definitiva, como articulan sus cadenas de valor, en una red conectada mediante enlaces, que afectan la eficiencia y eficacia de cada empresa, de manera interrelacionada y que por lo tanto, demandan de una gestión estratégica efectiva de dichos enlaces en la cadena de valor, de forma de construir ventajas competitivas.

En este plano, ¿qué factores son especialmente promotores para el surgimiento de clusters? La experiencia del Silicon Valley por ejemplo, muestra algunos elementos que subyacen en la formación de un medio tecnológico líder, así como las formas de combinación y la secuencia de su desarrollo, donde se destacan tres factores relevantes: i) el conocimiento científico y la información, como materia prima, ii) la disponibilidad de capital de riesgo, sobre la base de la existencia de una capacidad científica y tecnológica aplicable, que constituye el factor primario de un medio innovador, y iii) la disponibilidad de mano de obra científica y tecnológica altamente calificada, generada a partir de fuertes programas de desarrollo en ingeniería, emprendidos por las universidades, que entonces juegan el doble rol de generar conocimiento científico técnico y además, suministrar la mano de obra calificada, necesaria para las operaciones empresariales.

No obstante lo anterior, fundamental en la experiencia descrita son las decisiones estratégicas explícitas de empresarios innovadores, a partir de los cuales se generan redes sociales de información entre agentes que, sobre la base de una cultura de trabajo orientada a la innovación, organizaciones profesionales de sustento a los intereses de la industria y la concentración territorial del trabajo, logran generar una sinergia creativa, que transforma el afán por competir en un deseo por cooperar para la innovación tecnológica. Tales elementos pueden constituir por cierto factores que, de extrapolarse con “habilidad estratégica” hacia otros sectores, colaborarían en la construcción de bases para el potenciamiento de clusters o aglomeraciones productivas incipientes.

Por otra parte, el caso de los distritos industriales italianos revela que su base fundacional está constituida fundamentalmente por la articulación positiva de atributos culturales, económicos y sociales, subyacentes a la sociedad. Ante esta perspectiva, se observa que están enmarcados por una singularidad que impone límites a su fácil imitación y replicabilidad. Con todo, se distinguen algunos elementos que pueden resultar claves, tales como la presencia de "autorregulaciones" y mecanismos de negociación, lo que impide que las tensiones competitivas pongan en riesgo la competitividad del sistema en su conjunto. Es decir, se destaca un componente colaborativo, en el que participan una amplia variedad de agentes e instituciones para la construcción competitiva, lo que fomenta su sostenimiento y desarrollo.

Otra serie de elementos de particular interés son destacables en el caso de los distritos. Entre los principales se puede mencionar el que la necesidad de alcanzar grandes escalas de producción y competir por volumen va perdiendo importancia relativa, siendo paulatinamente compensada con el alcance de ventajas competitivas, derivadas especialmente de externalidades complejas, que tienen su génesis en la organización industrial. Así, a pesar de que las ventajas de las empresas se construyen a partir de factores que le son propios a cada firma, resultan fundamentales los factores del entorno productivo al que ellas están circunscritas. Dado ello, para las empresas del distrito resulta estratégico maximizar las potencialidades del entorno, para fortalecer los esfuerzos individuales de cada una, puesto que surgen requerimientos competitivos que deben resolverse en un plano que supera el esfuerzo de cada empresa a nivel individual.

Así, se resalta la importancia de desarrollar formas asociativas y redes de trabajo colaborativo, que tiendan no sólo a la compensación de las desventajas de escala de operación, sino que lleguen al potenciamiento de cualidades distintivas e innovadoras, que agreguen singularidad a la competitividad gestada en el distrito. En este plano, un aspecto clave es la combinación coordinada de esfuerzos públicos y privados que se orientan hacia el logro de objetivos estratégicos comunes, donde el desarrollo productivo no es resultado de una planificación puramente estatal, ni tampoco es un resultado casual de intereses particulares dispersos, sino que responden a la convergencia amplia de intereses diversos, que permite que los esfuerzos de los diferentes agentes económico productivos apunten al logro de objetivos estratégicos compartidos, impulsando una competitividad construida sobre la base de un carácter innovativo, singular y de difícil imitación.

Dado lo expuesto, si de lo que se trata es construir de manera efectiva ventajas competitivas, en las experiencias reseñadas se observa que se pone en un plano de particular importancia el carácter localizado del éxito competitivo, en regiones que constituyen un entorno singular para competir, dado que la concentración geográfica de agentes y sus líneas de interlocución influyen poderosamente en la propagación eficiente de externalidades positivas, que incrementan el potencial de conocimiento e innovación. De esta forma, la proximidad geográfica facilita la concepción sistémica del conjunto de determinantes básicos de las ventajas competitivas de las empresas o el contexto en el que nacen y compiten las mismas.

Innovar es Crear Valor

2010-08-10T17:27:00.000-07:00

Eficiencia Colectiva y Competitividad Sistémica

2010-08-09T20:51:00.000-07:00

Preliminarmente, es preciso plantear que los elementos y agentes que contribuyen a construir la ventaja competitiva de un territorio constituyen un sistema en permanente actividad, obrando de manera simultánea, acumulativa, interdependiente y autorreforzante, en el entorno. Así, la construcción de la ventaja competitiva se ve potenciada por la concurrencia sinérgica de distintos agentes que, cada uno con sus estrategias, han de aportar al potenciamiento competitivo del territorio. De esta manera, la ventaja competitiva es la resultante del sistema, en función de la correspondencia estratégica de los distintos agentes económico productivos del territorio.

Al respecto, tres argumentos dan cuenta de la visión sistémica relacionada al desarrollo de la competitividad en el territorio: i) los diamantes competitivos territoriales, ii) la competitividad sistémica y iii) los sistemas regionales de innovación.

Bajo la primera visión, el desarrollo de la competitividad pasa por el potenciamiento de los diamantes competitivos territoriales. Esto significa que el éxito económico productivo que desarrolla un sector determinado, en un territorio específico, pasa por la calidad y potenciamiento de cuatro atributos genéricos que conforman el entorno en que han de competir las empresas locales, los cuales fomentan o limitan la gestación de ventajas competitivas. Dichos atributos genéricos son las condiciones de los factores productivos, las condiciones de la demanda, la existencia de sectores afines y de apoyo y la estrategia, estructura y rivalidad de los sectores. De esta manera, se conforma un cuadro donde la competitividad es la resultante de un sistema interactivo y complejo, en el que las partes del diamante competitivo territorial se refuerzan mutuamente y por lo tanto, conforman una primera aproximación de la visión sistémica de la competitividad en el territorio.

La línea argumental de la competitividad sistémica por su parte, pone a la construcción competitiva como la resultante de la organización social, en cuyo seno se generan ventajas competitivas en función de la interacción de múltiples parámetros de relevancia en el sistema. De esta forma, la competitividad se basa en medidas engranadas entre sí, que apuntan a objetivos desde cuatro niveles del sistema: meta, macro, meso y micro. Los cuatro niveles, si bien se presentan bajo una óptica complementaria e insustituible, en la perspectiva del desarrollo de la competitividad, se sugiere en un primer orden de importancia al nivel meso, puesto es en este nivel donde se van plasmando los procesos de aprendizaje colectivo que le entregan al sistema un valor difícilmente imitable por los competidores y es en él donde radica la formación de un entorno capaz de fomentar, completar y multiplicar los esfuerzos de los agentes económico productivos. De acuerdo a ello, la dinámica del desarrollo competitivo dependerá del contacto estrecho entre universidades, institutos científico tecnológicos, agencias de información para la exportación, empresas y otros agentes quienes, en su interacción, generan acumulativos procesos de aprendizaje, que son funcionales a la formación de redes de colaboración inter agentes, circunscritos a un territorio determinado.

Finalmente, los sistemas regionales de innovación se plantean como una compleja configuración de redes de actores territoriales que, en su estado más optimo, potencian la capacidad de aprendizaje colectivo y difunden innovación. Al respecto, se plantea la necesidad de desarrollar sistemas regionales de innovación, entendiendo a estos como un conjunto de redes de agentes públicos, privados y educacionales, que interactúan en un territorio específico, aprovechando una transferencia de infraestructura particular, para los propósitos de adaptar, generar y/o difundir innovaciones tecnológicas.

En el plano de lo anterior, será importante observar el estado de los sistemas de innovación en el plano territorial porque, dado que la innovación es un componente básico y central de competitividad, cuyos procesos se pueden plasmar a nivel territorial, cooperando con el crecimiento y desarrollo del territorio, se observará que ella se gesta en el contexto de un red de agentes económico productivos que interactuan en el territorio, lo que supera a la visión de la construcción competitiva como un proceso de generación que sea producto del esfuerzo aislado de una empresa, que individualmente compite en los mercados.

De esta forma, se observa que la eficiencia colectiva, que surge a partir de la conjunción sistémica territorial de los agentes económicos y productivos, constituye un eslabón central en la construcción de la capacidad competitiva, puesto que constituye un motor que fomenta la innovación en el territorio, fundamentalmente porque las relaciones de competencia y cooperación que se producen en el entramado productivo disminuye costos de transacción, como consecuencia de interacciones entre agentes, generando eficiencias significativas en las actividades productivas, permitiendo además la gestación de procesos de aprendizaje e innovación singulares al territorio, construyéndose un ventaja competitiva difícil de imitar por los competidores.

La Gestión del Entorno como Herramienta Competitiva

2010-08-07T20:20:00.000-07:00

¿Cómo se construyen las ventajas competitivas basadas en la innovación, en el contexto competitivo contemporáneo? La respuesta a ello pone en primer lugar el hecho de que, si bien la competencia y la producción son cada vez más globales, es imperativo que las capacidades competitivas que permiten insertarse en la competencia global se construyan localmente. Desde ya, esto coloca en un lugar privilegiado al territorio como plataforma base para la construcción de capacidades competitivas, puesto que se parte reconociendo que las empresas insertas en territorios competitivos, obtienen ventajas de su entorno, promoviendo una mayor complejidad y singularidad de su producción, asegurándose una mayor capacidad de innovación a partir de la complejidad de un entorno que le incentiva al cambio y la mejora continua, mientras que difunde eficientemente el conocimiento y sus resultados.

En lo anterior, se reconoce que la capacidad de innovación surge de un entorno del cual los actores económicos adquieren información y conocimiento para construir nuevas competencias, cobrando importancia la capacidad para absorber y exponerse al cambio y apareciendo la cercanía geográfica entre agentes, como un elemento que genera un ambiente altamente propicio para la innovación.

Al respecto, para fortalecer la competitividad es preciso reconocer que los territorios contenedores de actividades productivas requieren desarrollar capacidades competitivas que se construyan sobre la base de sus propias realidades económico productivas, de forma de insertarse eficiente, eficaz y sostenidamente en los flujos globales de intercambio; es decir, el nivel de competitividad que se alcance será la resultante de un proceso que se construye en base al fortalecimiento del territorio, en un sentido articulado y complejo.

Ello es así puesto que el éxito competitivo se encuentra en gran medida circunscrito a localidades específicas; en este caso, los sectores fuertemente competitivos muchas veces se concentran en áreas geográficas claramente identificables y muchas veces de reducida extensión espacial. Esto, puesto que la existencia concentrada de competidores, clientes, proveedores y servicios especializados relacionados a la producción, en un área geográfica reducida, genera un clima extremadamente propicio para la mejora continua y la innovación, pues las líneas de comunicación son cortas y las presiones competitivas son sentidas agudamente, siendo el entorno inmediato quien presiona por los cambios y la innovación. Por otra parte, la habilidad de crear una concentración única de empresas, proveedores, clientes y servicios conexos de alta calidad y productividad, generan condiciones especialmente impulsoras para el incremento de la competitividad.

Ahora bien, de la gama de posibles explicaciones de una alta concentración productiva en un sector geográfico determinado, se han distinguido tres elementos especialmente inductores del establecimiento de empresas en un territorio determinado:

Existencia de factores básicos atractivos en cuanto a su relación calidad – costo, tales como la abundancia de recursos naturales y/o la disponibilidad de mano de obra.
Dotación de una infraestructura adecuada y una ubicación óptima, tanto para la provisión de insumos y servicios especializados para la industria como también, para el acceso a los mercados demandantes.
Dotación de factores especializados, articulados en una red productiva atractiva para la localización de empresas en el territorio.

Lo descrito, muestra que la construcción de capacidad competitiva es un proceso dependiente de múltiples factores que han de estar presentes en el territorio, además de interactuar en él. De esta forma, ante la existencia de los elementos descritos, se observa a su vez que los sectores competitivos estarán altamente vinculados a espacios territoriales específicos que, contando con los elementos anteriores, constituirán plataformas de competitividad en un nivel que es función de la integración y sinergia con que actúen los factores en dicho territorio.

De lo anterior, se puede plantear que aunque son las empresas las que compiten directamente en los mercados, los territorios desempeñan un papel de vital importancia en el proceso, dado su aporte a las condiciones de entorno para el incremento de la competitividad de dichas empresas. Por lo mismo, las empresas han de adecuar su estrategia, su forma de competir de forma rentable y sostenida, a las condiciones de su entorno territorial. Ello dice relación con la definición y gestión de la cadena de valor, en función de las características del entorno en que se sitúa, pues la empresa es algo más que la suma de sus actividades y requiere de su eslabonamiento con el entorno, para el logro de una ventaja competitiva de orden superior. Es decir, una adecuada gestión de los enlaces que son resultado y dan origen a las actividades de la empresa, es una fuente decisiva de ventaja competitiva.

Lo anterior, pone de manifiesto que en la construcción de ventaja competitiva, la cadena de valor de la empresa debe gestionarse como un sistema y no como una colección de partes separadas, puesto que forma parte de una corriente mayor de actividades, que incluye tanto las cadenas de valor de sus proveedores como también de las cadenas de valor de sus clientes y por lo tanto, la competitividad será la resultante de una adecuada gestión de todo el sistema de valor. En este caso, la competitividad constituye una variable dependiente de la forma y singularidad en que se gestionan los enlaces en un sistema mayor de actividades, que puede constituir en definitiva el sistema de valor. Será éste la corriente mayor de actividades que engloba y enlaza las distintas cadenas de valor, creándose un mayor valor en la producción mediante la optimización y superior coordinación de estos enlaces en el entorno. En definitiva, la innovación ocurrirá en aglomeraciones de cadenas de valor de empresas eslabonadas.

Se pone en evidencia que el buen desempeño económico productivo no se produce de manera aislada en cada cadena de valor de una empresa. Dado que la construcción de la ventaja competitiva es un proceso dinámico, donde juega un rol central la innovación, el avance técnico y fundamentalmente la capacidad de aprendizaje, es preciso distinguir cómo los agentes económicos aprenden y transforman conocimiento genérico en específico, con la finalidad de explicarse la relevancia de la dimensión territorial de la competitividad.

Al respecto, el conocimiento como factor productivo es difícilmente transable, dado los componentes codificados y tácitos que están presentes en él. Así, en el plano del conocimiento codificado, el know what (saber qué) y el know why (saber por qué), se observa que son susceptibles de adquirirse en el mercado y como tales, pueden ser transados fácilmente; en tanto que el conocimiento tácito, el know how (saber cómo) y el know who (saber quién), no lo es. Bajo el contexto económico contemporáneo, elementos cruciales del conocimiento siguen siendo específicos y tácitos, presentes en personas, empresas y territorios específicos; por lo demás, el desarrollo del conocimiento codificado y la réplica de los resultados experimentales, dependen del conocimiento tácito y del reconocimiento del know who en el campo científico y tecnológico. De esta forma, la proximidad geográfica es crucial en la formación del conocimiento e incremento de la capacidad de aprendizaje e innovación, puesto que del proceso se van generando externalidades que son provecho para los distintos agentes de un territorio. En el fondo, las empresas van construyendo ventajas competitivas de la interacción con otras, lo que está especialmente relacionado con los elementos tácitos de la gestión del conocimiento y la innovación.

Dado lo anterior, se resalta la importancia de la proximidad geográfica de las empresas; es decir, la pertinencia de la visión territorial de la competitividad, en términos de su potencial generador de capacidad de aprendizaje y adaptación. En este caso, el aprendizaje por interacción entre agentes económicos genera externalidades que colaboran en la construcción de ventajas competitivas dinámicas, potenciando la eficiencia y la productividad. Así, el aprendizaje derivado de la interacción entre empresas potencia la difusión del conocimiento específico y tácito, incrementando el potencial de innovación y la competitividad.

Lo expuesto, hace explícita la idea de que la competitividad y capacidad de innovación no ocurren en un vacío, sino que ocurren dentro de un territorio que cuenta con redes de actores diversos, que pueden llegar a conformar en su estado óptimo un sistema de innovación. En esta perspectiva, se rescatan del territorio los elementos que son soporte de la competitividad, entendiendo que es en él donde se gesta desarrollo endógeno y se potencia la eficiencia colectiva, a partir de la calidad de los tejidos o redes entre los agentes locales.

En síntesis, se destaca al territorio como espacio privilegiado desde donde construir ventajas competitivas dinámicas y como plataforma de sustento a la inserción de los distintos sectores productivos en los mercados internacionales. Destaca en ello la necesidad de potenciar procesos competitivos a nivel territorial, resultado de la interacción compleja de múltiples agentes y factores territoriales, como un vector explicativo del éxito competitivo. Así, la capacidad de innovación y el incremento del potencial competitivo está en función de la cercanía entre empresas y agentes y, por lo tanto, se circunscribe a territorios específicos, porque la presión del entorno inmediato pasa a constituir un poderoso incentivo para el mejoramiento continuo, en tanto que a su vez se hace más eficiente la difusión del conocimiento.

Estrategia, Innovación y Ventaja Competitiva

2010-08-05T18:33:00.001-07:00

El escenario competitivo contemporáneo revela la existencia de intercambios económicos crecientes entre diferentes economías nacionales. Este contexto de comercio internacional se ha fundamentado, en gran parte, en la teoría de la ventaja comparativa, la que establece que, bajo condiciones de comercio libre, a los países les resulta altamente conveniente especializar su estructura económico productiva hacia bienes y servicios que se pueden producir a costos relativamente más bajos, implicando también un cierto abandono de la producción de bienes en que se es relativamente menos eficiente. Bajo esta política, se exportan bienes con bajos costos de producción, mientras que se importa aquellos en que la producción se realiza a costos relativamente más altos, obteniéndose de este modo un ingreso real, con los recursos disponibles, más alto que en el caso del auto abastecimiento de todos los bienes indistintamente.

En esta perspectiva, la lógica de la ventaja comparativa reside en un patrón de eficiencia que implica especializar la producción en sectores que cuentan con una adecuada dotación de inicio de factores productivos, originándose en elementos más bien de orden geográfico – espacial, ajenos a una construcción social y económica de factores, puesto que se tiende a producir aquellos bienes que utilizan de forma más intensiva los recursos en los que se cuenta con una dotación de factores relativamente abundante. Este modelo explica entonces el patrón de especialización internacional de cada país, en función de la disponibilidad y costo relativo de recursos productivos.

No obstante la validez empírica, que hace referencia a la importancia de los factores productivos de inicio, como fuentes de la ventaja comparativa, es preciso indicar que ésta, encuentra su contraste más fuerte con la teoría de la ventaja competitiva, la cual postula que son las empresas las que compiten, más no los países, buscándose explicaciones respecto del por qué en algunos países, o más específicamente territorios, existan tantas empresas competitivas y en otros tan pocas, puesto que se observa que empresas exitosas a nivel internacional, tienden a circunscribirse a espacios territoriales específicos.

Sobre la base de lo expuesto, el costo relativo de factores constituye una ventaja de orden inferior, puesto que es susceptible de ser reproducida o superada por la innovación. Así, la ventaja competitiva sostenible, de orden superior, está ligada a la diferenciación, entendida como la capacidad de ofrecer un valor superior en la producción, a la vez que singular en términos de calidad, características especiales y servicios asociados. Como tal, requiere de capacidades avanzadas, las que se construyen a partir de un flujo de inversiones generadoras de procesos de aprendizaje, que permiten en definitiva incrementos de productividad, que es lo que constituye el fundamento de la competitividad.

Surgen así mercados que obedecen a dos posibles caracterizaciones, donde la competitividad está determinada por el costo de factores, o bien está determinada por la capacidad de diferenciación e innovación, explicada por el flujo de inversiones y sus procesos de aprendizaje vinculables. Al respecto, bajo el escenario actual, las ventajas comparativas han pasado progresivamente a constituir ventajas de orden inferior, de imitación o superación relativamente fácil, en tanto se producen avances técnicos, se acrecienta el conocimiento y se amplían los flujos de información; aspectos que impulsan la construcción de nuevos factores y cimientan una posición superior de los productores. Ello, fundamentalmente porque la perspectiva de la ventaja comparativa hace abstracción del avance tecnológico, factor cardinal en los incrementos de productividad y que lejos de hacer ineficiente la producción de nuevos bienes, ha permitido una reducción notable en sus costos de producción.

Así, dada la transformación de los fundamentos competitivos, surge el desafío de agregar capacidad competitiva, mediante la construcción de factores de orden superior, que permitan superar el desempeño competitivo, mediante el establecimiento de aspectos diferenciadores que se puedan sostener. En la práctica, se traduce en una rentabilidad superior del sector o sistema económico productivo, derivada de su mayor productividad.

Ahora bien, reconociéndose la necesidad de construir ventaja competitiva como un elemento de singular relevancia, cabe plantearse donde reside la fuente clave de la ventaja competitiva en el contexto actual. Al respecto, la competitividad de las empresas está determinada centralmente por su capacidad de innovación y por lo tanto, la clave estratégica residirá en promover factores que la estimulen. De esto, diversos estudios han demostrado que la innovación, especialmente tecnológica, puede explicar patrones de comercio y comportamientos competitivos. En este sentido, se postula que la construcción de ventajas competitivas es finalmente un acto de innovación, incluyéndose en esto avances tecnológicos, surgimiento de nuevos insumos, nuevas formas de organizar la producción, descubrimiento de nuevas demandas, aparición de nuevos potenciales de mercado y nuevos estilos de comercialización. Así, los avances tecnológicos e innovaciones se producen dadas las actividades de empresarios y empresas altamente capacitadas, estratégicamente activas en procesos de investigación y desarrollo.

En este plano, cabe interrogarse entonces qué factores motivan a empresarios y empresas a asumir, estratégicamente, el impulso innovador. Se observa que el proceso de construcción de ventajas competitivas y la innovación de las empresas se encuentra fuertemente mediatizado por las fuerzas de mercado. Según sea la intensidad con que operan estas fuerzas, las empresas se verán impulsadas a innovar; así, el grado de exigencia del entorno y las amenazas del mercado actúan como un aliciente poderoso para el impulso innovador de las empresas. Es decir, son la presión del mercado y las exigencias de los consumidores las que generan aprendizaje en las empresas.

Por ello, junto a la innovación, aparece la capacidad de aprendizaje como un factor cardinal de competitividad. Al respecto, se sostiene que el desempeño competitivo de las empresas y los territorios depende directamente de la capacidad de aprendizaje y adaptación a las cambiantes condiciones tecnológicas y del mercado, siendo los más competitivos aquellos que logran innovar en procesos, productos y formas de organización. En este plano, nos referimos a la “economía del aprendizaje”, para dar cuenta de que, así como el conocimiento y la información parecen estar adquiriendo características de bienes perecederos, en cuanto a que lo que en un momento es información clave, en el corto plazo, es altamente probable que deje de serlo y se vuelva conocimiento obsoleto, lo que realmente es un factor crítico en la actualidad es la capacidad de adquirir información y procesarla adecuadamente para transformarla en conocimiento que permita construir nuevas competencias para la empresa.

Respecto a los factores que incentivan el proceso y son determinantes en la capacidad de aprendizaje, se identifican como elementos cardinales, por una parte, la alta exposición al cambio, en relación con la mayor amplitud de agentes y actividades generadoras de complejidad en las actividades de las empresas y, por otra parte, la alta capacidad de absorber el cambio, en el sentido del grado y capacidad para traducirlos en estrategias concretas, por parte de las empresas. De esta forma, se vuelve a distinguir entonces, como elemento cardinal, al mercado y las presiones competitivas que éste puede generar, como aspectos especialmente incentivadores del proceso innovativo para las empresas.

Con todo, de lo analizado se aprecia que es imperativo, en la construcción de la ventaja competitiva, la capacidad de innovación constante, que se deriva de incentivos y estrategias empresariales que promueven prácticas económico productivas conducentes al cambio y al avance técnico continuo, ya sea en procesos de máxima eficiencia, como en productos con grados crecientes de singularidad y diferenciación.

Relaciones Cara a Cara y Ventaja Competitiva

2010-08-03T17:27:00.000-07:00

En la actualidad, se observa que gran parte de la sostenibilidad competitiva de empresas e industrias enteras se basa en la capacidad de innovación constante de productos y servicios asociados a ellos. Más, la pregunta central en esto sería ¿cómo se construye esa innovación, capaz de generar valor para clientes y sostener la rentabilidad de las empresas?

La respuesta a la pregunta anterior, pone en un papel central el rol de la cercanía en las relaciones entre proveedor y cliente, de tal forma que los productores tengan conocimiento en líneas cortas de comunicación respecto de los requerimientos y demandas de los clientes de tal forma de poder satisfacerlas constantemente con producciones innovadoras y de grados crecientes de calidad.

Lo anterior, aun cuando internet genera ventajas ineludibles en logística, es pasado por alto en las empresas de comercio electrónico que, por su propia forma tecno económica de montar sus operaciones, hacen abstracción de la importancia de las relaciones cara a cara entre proveedor y cliente, tanto para obtener información clave que les permita responder con innovaciones capaces de satisfacer la demanda de sus clientes como también, para construir fidelidad en una relación de negocios mutuamente beneficiosa.

El fundamento más claro a lo planteado sobre la capacidad de generar innovaciones capaces de satisfacer la demanda, viene por la vertiente de cómo se generan las innovaciones. En éste sentido, se pone en primer lugar el conocimiento y la disposición de información como un factor cardinal de poder competitivo en el campo de la innovación.

Al respecto, desde hace ya un tiempo a ésta parte, se viene haciendo hincapié en como el conocimiento en tanto factor productivo es difícilmente transable en el mercado, dado los componentes codificados y tácitos que están presentes en él. Así, en el plano del conocimiento codificado, el know what (saber qué) y el know why (saber por qué), se observa que son susceptibles de adquirirse en el mercado y como tales, pueden ser transados fácilmente; en tanto que el conocimiento tácito, el know how (saber cómo) y fundamentalmente el know who (saber quién), no lo es.

En la perspectiva de lo expuesto, bajo el contexto competitivo contemporáneo, elementos cruciales del conocimiento para la innovación efectiva siguen siendo específicos y tácitos, presentes en personas y empresas específicas, lo que demanda de tener la capacidad de desarrollar una relación cercana entre agentes económicos. Por otro lado, el desarrollo del conocimiento codificado y la réplica de los resultados experimentales, dependen del conocimiento tácito y del reconocimiento del know who (saber quien) en el campo científico y tecnológico.

De esta forma, la proximidad entre actores y el establecimiento de relaciones cara a cara es crucial en la formación del conocimiento e incremento de la capacidad de aprendizaje y la innovación, puesto que del proceso, se van generando externalidades que son provecho para los distintos agentes del mercado. De esta forma, las empresas van construyendo ventajas competitivas de la interacción con otras, lo que está especialmente relacionado con los elementos tácitos de la gestión del conocimiento y la innovación, cosa que por sus características y operativa, las empresas punto com no han sido capaces, o les que costado mucho, de cultivar con éxito, por vía on line.

Importancia de Situar el Foco Estratégico en la Rentabilidad

2010-08-02T20:08:00.000-07:00

En el sector del comercio electrónico, las empresas participantes de la industria encontraron un atractivo especial hacia el crecimiento. En efecto, propiciaban el alcanzar mayor número de clientes, mayores visitas a sus sitios web, mayor número de clicks en sus páginas, entre otros aspectos. Sin embargo, obviaron que es un buen retorno sobre el capital invertido la estrategia más sostenible en el tiempo, para cualquier tipo de empresa.

Si bien es cierto que el crecimiento puede ser el alma de un negocio, cabe tener precaución con una estrategia que centra el foco en el crecimiento más que en la rentabilidad porque, de este modo, no siempre es posible asegurar la generación de valor para los accionistas, que a la postre es lo que interesa en negocios de cualquier tipo.

En este sentido, el retorno sobre el capital invertido es más fácil de sostener a lo largo del tiempo y por lo tanto, era imperativo que las empresas punto com pusieran el foco estratégico en ésta variable. Por lo demás, está demostrado que cuando el rendimiento sobre el capital invertido en una empresa es alto, el crecimiento por lo general tiene una gran capacidad para generar valor adicional. Ello fue una estrategia olvidada por las empresas punto com que, con rendimientos sobre el capital muy bajos, trataron de mejorar sus indicadores de rentabilidad a través de mayor crecimiento, a la larga, agravando el problema.

En este sentido, un análisis a empresas con altas relaciones precio y ganancias muestra que muchas tienen altos grados de rentabilidad sobre el capital, aun cuando su crecimiento es moderado. Un estudio de McKinsey revela la importancia del Rendimiento sobre el Capital Invertido en la generación de valor. En ese estudio se identificaron las compañías más grandes listadas en las bolsas de valores de Estados Unidos en 1965, 1975, 1985 y 1995, para analizar sus patrones de Crecimiento y Rendimiento sobre el Capital Invertido a largo plazo. La mediana del Rendimiento para los cuatro grupos permaneció estable; en cambio el crecimiento, por el contrario, parece ser más pasajero.

Esto sugiere que, contrario a las creencias desarrolladas por las empresas de comercio electrónico, los inversionistas prefieren retornos anticipados de compañías con una rentabilidad sólida, por sobre las promesas de alto crecimiento sostenido.

Por cierto, todo lo planteado no implica que el crecimiento no sea deseable, sino más bien que es un error el situar el foco estratégico en el crecimiento antes que en la rentabilidad, pues muchas veces se privilegia crecer a costa de obtener mejoras en el retorno sobre el capital.

Lo expuesto es gran parte de lo que ocurrió en muchas empresas punto com, que cuando se trató de sostener el crecimiento, terminaron experimentando disminuciones importantes en el mismo, pues el mercado tiene límites naturales a su expansión, lo que agregado al incremento de la rivalidad, explicado con anterioridad, implicaron que muchas no fueron capaces de sostener su crecimiento y tampoco, obviamente, su rentabilidad.

Importancia Estratégica de las Relaciones Estructurales de Poder entre los Participantes de un Sector Industrial

2010-08-01T19:33:00.000-07:00

Desde comienzos de la década de 1980, se comenzó a difundir fuertemente las ideas de Michael Porter. A la fecha, estas ideas han demostrado su validez empírica a través del análisis de una serie diversa de sectores industriales en los cuales se ha analizado la competitividad. Al respecto, el origen de la robustez éstas ideas pueden situarse específicamente en los aportes que Porter hiciera en el análisis de estructura competitiva de sectores industriales, en función de un modelo holístico comúnmente conocido como “Modelo de las Cinco Fuerzas”, el cual permite analizar cualquier tipo de industria en términos de su capacidad para generar beneficios para sus participantes.

Situándonos en ésta perspectiva, el surgimiento de la industria del comercio electrónico tuvo la pretensión, en su minuto, de ser una industria capaz de diferenciarse absolutamente del resto de los sectores industriales, pensando que podría hacer abstracción de las fuerzas competitivas tradicionales, transformándose en un sector que revolucionaría absolutamente las bases de la competencia. En efecto, en sus albores, el surgimiento de las tecnologías de información, con el insumo del conocimiento como factor productivo clave, pareció romper con las bases de la competitividad tradicional; no obstante, con el correr del tiempo, pudimos observar como estas bases cobran más vigencia que nunca y siguen constituyendo idea fuerza en la protección de rentabilidad de los sectores industriales y a la postre, el aprendizaje acumulado da cuenta de los profundos problemas que enfrentan las industrias que han pretendido hacer abstracción de dichos basamentos. A esta realidad, las empresas punto com no han permanecido ajenas.

Analizando en detalle, en primer lugar, se aprecia como la industria del comercio electrónico ha pretendido hacer abstracción de la gestión del poder de negociación de los proveedores y de clientes. Ello le ha traído aparejado un conjunto de problemas competitivos a un amplio conjunto de empresas del sector, que le han hecho perder su poder y han socavado su competitividad.

En este sentido, se observa como se incrementó el grado de atomización de las empresas de comercio electrónico y con ello, creció el grado de dependencia de éstas respecto de los canales de distribución, acotando sus posibilidades de negociar con ventaja. Ello se veía agravado cuando las empresas se tendieron a especializar en trabajar con bajos volúmenes de compra lo que sumado a su concepción de competir sin costos fijos ni inversiones productivas, reducía su ya escasa capacidad de integrarse hacia atrás. En la práctica, actuaron como canales de distribución que transfirieron poder a proveedores y clientes, transformando sus posibilidades de sobrevivencia a una exclusiva lucha por ofrecer precios bajos.

A la postre, socavaron la rentabilidad y competitividad de la industria, transformando a sus clientes potenciales en agentes fuertemente sensibles al precio, sin tener capacidad de ofrecer otras ventajas diferenciales. Por otro lado, hacia sus clientes, redujeron notablemente el costo de cambio de proveedor, incrementando el potencial traslado de poder desde la industria hacia los clientes. En definitiva, se transformaban en empresas cautivas tanto de sus proveedores como de sus clientes.

En segundo lugar, producto de su tendencia a privilegiar exclusivamente la flexibilidad y la capacidad de entrar y salir fácilmente de la industria a cualquier precio, redujeron notablemente las barreras de entrada a la industria. En su momento, la inexistencia de economías de escala, la reducida capacidad de diferenciar producto en propiedad, las dificultades que tenían para generar valor de marca, los reducidos costos de cambio a los que nos referimos con anterioridad, los escasos requerimientos de capital, fueron factores gravitantes en la sensación de que “cualquiera podría entrar al negocio de la web”. En efecto, se pobló el mercado de nuevos entrantes y se socavó la rentabilidad de la industria, llevando los precios por el servicio a un mínimo insostenible para la rentabilidad de la gran mayoría de las empresas del sector, que no pudieron responder a los flujos comprometidos y a esas alturas, exigidos por los inversionistas.

Lo anterior, se vio fuertemente agravado por la propensión del comprador a sustituir entre empresas y productos, que las mismas empresas participantes de la industria se encargaron de fomentar y difundir entre sus clientes actuales y potenciales, mediante la reducción constante de los costos de cambio de comprador.

En efecto, el pronóstico más esperable de lo expuesto era el incremento notorio en la rivalidad entre los competidores, que en la práctica define la rentabilidad de un sector. Al respecto, cuanto menos rivalidad se encuentre en un sector, normalmente éste será más rentable; por cierto, en el sector de las empresas punto como se siguió el camino inverso, se incrementó la rivalidad industrial, socavando la rentabilidad de las empresas participantes del sector, cosa que muy pocas fueron capaces de sortear con relativo éxito.

En el fondo, se evidencia una carencia de reflexión estratégica sistemática en el sector de las empresas del comercio electrónico y por lo mismo, se sufrió de una relativa incapacidad para determinar la rentabilidad del sector. A la larga, se falló en la correcta evaluación del valor y la proyección futura de las empresas participantes de la industria, sobreestimando en la mayoría de los casos, la proyección de beneficios futuros.

Costos Fijos, Apalancamiento Operativo y Rentabilidad

2010-07-31T22:50:00.001-07:00

En los albores del surgimiento del comercio electrónico y los negocios a través de la Web, un tema recurrentemente utilizado para explicar el potencial y las bondades que tenían las empresas que se insertaban en ésta industria era que se encontraban liberadas de una gran cantidad de costos fijos de los cuales las “empresas tradicionales” no podían abstraerse. En este plano, se situaba en la inexistencia de costos fijos un factor de cardinal importancia en el diferencial competitivo que tendría una empresa que atendía sus clientes a través de la web, versus aquellas que debían disponer de espacios físicos y de una serie de recursos logísticos para su operación.

No obstante el alto grado de flexibilidad y adaptabilidad que le otorga a las empresas el liberarse de porciones significativas de costo fijo, fundamentando la operación en mayor proporción de costos variables, cabe hacer la precisión que, ante una estrategia como esta, la empresa hace abstracción de las posibilidades de apalancamiento operativo como una estrategia para incrementar los niveles de rentabilidad. En este sentido, el apalancamiento operativo funciona como una estrategia que permite lograr mas fácilmente utilidades mayores en contextos de crecimiento, aun cuando el nivel de riesgo también se incrementa derivado de la posibilidad de generar mayores perdidas, en caso de no llegar al nivel de Ingresos proyectados.

Como tal, el apalancamiento operativo se comprende como la sustitución de costos variables por costos fijos, lo que que trae como consecuencia que a mayores niveles de producción, menor es el costo por unidad, implicando en la práctica la ventaja de alcanzar economías de escala que, tal como se expuso en el punto anterior, constituyen elementos cardinales de protección de entrada a sectores industriales y consecuencialmente un incremento de la ventaja competitiva empresarial.

La operación del apalancamiento operativo se deriva precisamente de la existencia de costos fijos de operación, que no dependen de la actividad. De esta forma, un aumento de ventas supone un incremento de los costes variables y otros gastos que también son operativos para el crecimiento de una empresa, pero no de los costos fijos, por lo que el crecimiento de los costes totales es menor que el de los ingresos, con lo que el beneficio aumenta de forma mucho mayor a como lo haría si no existiese el apalancamiento, por ser todos los costos variables. Como tal, esta era una estrategia olvidada por las empresas que se insertaban en la Web con la pretensión de evitar contar con costos fijos, lo que en la práctica, implicó menores niveles de rentabilidad a los proyectados en el negocio.

Es que el apalancamiento operativo se refiere a las herramientas que la empresa utiliza para producir y vender; por lo tanto, todo el esfuerzo de marketing para incrementar la demanda detona en algún minuto en la necesidad de abordar y gestionar estratégicamente el apalancamiento operativo, cosa que las empresas punto com, llegado el minuto, no supieron abordar.

Por cierto, el apalancamiento operativo, como cualquier herramienta de gestión, encierra riesgos adicionales a los propios de mercado, los cuales, de no ser adecuadamente gestionados, puede conducir a resultados contraproducentes. Sin embargo, de utilizarse inteligentemente, logra atraer utilidades extraordinarias para las empresas, lo que no fue aprovechado por las empresas que se insertaron en la Web con la pretensión de no hacer inversiones de capital que redundaran en costo fijo.

Con todo y en el fondo, implicó que una buena parte de las empresas punto com olvidaron no sólo el apalancamiento operativo sino que más aun, la antigua enseñanza financiera de que “a mayor riesgo hay mayor rentabilidad” y que por lo tanto, es preciso gestionar ese riesgo virtuosamente para generar niveles crecientes de rentabilidad. A la postre, ello constituye una enseñanza de la “vieja economía”, que para la “nueva economía”, adquiere una renovada vigencia.

Las Economías de Escala en la Estrategia Empresarial en la Web

2010-07-31T22:43:00.001-07:00

La disposición de las actividades empresariales a través de la Web permite un incremento notable del tamaño de mercado para empresas y organizaciones. En éste sentido, es posible plantear que las empresas paulatinamente se comienzan a liberar de las barreras geográficas que se imponen en el comercio tradicional y por lo tanto, a través del comercio electrónico, el mercado de las empresas comienza a ser “el mundo”.

Por cierto, lo anteriormente planteado encierra un conjunto de nuevas oportunidades de expansión y crecimiento para empresas y organizaciones, que pueden llegar con sus ofertas a un mayor número de clientes y a mercados que hasta antaño, por limitaciones logísticas propias de las actividades industriales, resultaban insospechados. Sin embargo, dichas oportunidades también encierran en si mismas el desafío no menor de tener que responder en consecuencia a lo ofertado a esos mercados de clientes.

En estricto rigor, frente a lo anterior, se demanda de las empresas no sólo el tener la capacidad de ofrecer a múltiples y diversos mercados a través de la Web sino que además, significa reconocer que se debe disponer de la capacidad operacional para responder en consecuencia a lo ofertado. Eso implica, ni más ni menos, la necesidad de crecer y contar con una capacidad operacional funcional al incremento de clientes y ventas; en palabras más sencillas, disponer de los recursos con los cuales satisfacer la demanda y las expectativas de los clientes, pues en efecto, de no tener capacidad para responder a pedidos a través de la web, la empresa se deslegitima frente a sus clientes potenciales, pierde credibilidad y a la larga, vuelve infructuosa y hasta contraproducente a Internet como herramienta para conectarse con los clientes.

En este sentido, el comercio electrónico no sólo implica el desafío de disponer de un nuevo canal de distribución “desde los muros de la empresa hacia fuera”, sino que además significa desplegar un importante esfuerzo operacional “de los muros de la empresa hacia dentro”, con la finalidad de alcanzar los niveles de producción requeridos para satisfacer la demanda activada mediante la promesa de ofertas hechas a través de la Web.

Ante esto, viejos conceptos de estrategia competitiva y gestión económica de la empresa cobran renovada vigencia e importancia. La microeconomía señala como, a través de la gestión de economías de escala, se imponen barreras que protegen la ventaja competitiva de la empresa en determinados sectores industriales, a través de un proceso mediante el cual los costos unitarios de producción disminuyen al aumentar la cantidad de unidades producidas o, dicho de otra forma, se alcanzan aumentos notables de productividad o disminuciones del costo medio de producción, derivados del aumento del tamaño o escala de operación. En definitiva, ventaja competitiva a través de niveles crecientes de eficiencia.

Lo expuesto, implica que ante cualquier esquema de producción donde se produce incremento de demanda y expansión de mercado, es preciso gestionar virtuosamente la capacidad de hacer disminuir el costo por unidad producida a medida que aumenta el número de unidades. De este requerimiento estratégico y competitivo no escapa la extensión de la oferta de bienes y servicios empresariales a través de Internet, donde es preciso gestionar estratégicamente para alcanzar las ventajas inherentes a la dimensión de la empresa, distribuyendo costos fijos irreductibles en una cantidad mayor de unidades y beneficiándose de condiciones favorables en sus tratos con proveedores, clientes y servicios conexos.

No obstante su relevancia, en los albores del comercio electrónico, las empresas tendieron a hacer abstracción de éste elemento cardinal de competitividad, creyendo erróneamente que podrían hacer caso omiso de inversiones en bodegaje, logística y capacidad de servicio. Con el tiempo, la realidad competitiva demostró que las bases de estos requerimientos competitivos no habían cambiado del todo y en definitiva, muchas empresas que no invirtieron en infraestructura dura terminaron por no ser capaces de responder a las expectativas de clientes. En efecto, el incremento de la producción no pasó de ser un espejismo para muchas empresas, hasta que la “burbuja reventó” y las promesas de crecimiento ilimitado de las ventas, sin correlato en inversiones que dieran sustento operacional a las mismas, terminaron siendo precisamente, sólo promesas de ventas e ingresos futuros, salvo en contadas y honrosas excepciones, que supieron abordar a tiempo ésta problemática.